香港中国保险（集团）有限公司，中国保险控股公司，东南亚区域管理处（筹备组），纽约联络处，东京代表处：

　　1995年12月1日印发的《中国人民保险（集团）公司海外机构管理暂行规定》（保发［1995］198号）是第一个关于海外机构管理的规章。此规章就海外机构设置的报批程序、报告制度和日常监管等作出了明确的规定，经过近一年的运行，实践证明，虽然这个暂行办法有不尽完善之处，但对管理而言是十分必要的。绝大多数境外机构能够按照有关规定，提呈各类文件和业务、财务定期统计报告；就新设机构和重大投资项目办理必要的报批手段。但也有少数公司迟迟未按规定的时间提呈有关文件，影响了上级管理部门对我海外新机构、新项目的认可或批准，

　　最近，中国人民银行就进一步加强对境外中资金融机构的监管，向各金融机构下发了银发［1996］354号通知。通知就加强境外机构的管理，对各境外中资金融机构的境内投资单位提出了更具体的要求。集团公司将根据该通知的精神，在严格执行现有的管理办法的前提下，对有关规定逐步加以完善。通知中要求向人行上报的有关报表将由集团公司计财部负责对各境外机构的报表汇总后上报。

　　根据中国人民银行的要求，作为中保集团整体发展规划的一部分—一海外“九五”发展规划，就海外发展的指导思想、任务、要求、主要措施及完善海外发展布局扩大业务发展规模等提出了原则性的要求，确定了我海外机构在今后若干年内的发展方向、业务规模和机构建设的重点。这是中保集团关于海外发展的重要战略部署。

　　现将中国人民银行银发［1996］354号和集团公司保函［1996］56号文转发给你公司，请各公司有关领导认真学习研究，并请于1997年元月10日和元月底前就1997年的工作计划和今后若干年的发展规划分别提出书面意见，上报集团公司。

　　特此通知

　　附：一　中国人民银行关于进一步加强境外中资金融机构管理的通知　银发［1996］354号　（略）

　　附：二　中国人民保险（集团）公司关于上报《海外“九五”发展规划》的函

　　保函［1996］56号　1996年10月3日

中国人民银行：

　　现将中国人民保险（集团）公司《海外“九五”发展规划》呈报给你行。如无不妥，请复函。

　　附件：

中国人民保险（集团）公司《海外“九五”发展规划》

　　一、海外发展的指导思想和原则

　　（一）海外发展的指导思想

　　积极发展，加强管理，提高效益，壮大实力，为我国保险事业的发展和现代化建设作出贡献。

　　（二）海外发展应遵循的原则

　　1．所有者权益最大化。海外发展中最重要的问题是生存和发展。经营性机构应有盈利，非经营性机构应当收支预算平衡。这里的盈利不是简单的当期盈或亏，而是一定时期内具有足够偿付能力情况下的盈余。

　　2．突出发展重点。根据中保（集团）的总体发展规划，结合当地的市场条件和法律环境，集中现有的人力、物力和财力，有重点有步骤地确定海外机构的发展和所采取的方式。

　　3．分级分层管理。海外机构的管理实行中保集团、境外区域性管理机构和海外公司、代表处或联络处三级管理体制。中保集团是海外机构的最高管理层。

　　4．保证机构设立的规范性。任何一种机构的设立，无论是机构的名称，还是设立前的可行性论证工作，都必须规范化，并经过主管部门审批。

　　二、海外发展的任务和要求

　　（一）海外发展的基本任务

　　海外发展的基本任务将立足于为我国对外经济贸易和中保集团公司的整体利益服务，这也是海外公司生存和发展的前提条件。

　　1．配合我国对外经济贸易的发展，提供与之相适应的保险服务。

　　2．努力开拓，多收保费。在壮大公司实力，提高公司在当地的市场地位的同时，为国家多创外汇。

　　3．积极开展市场调研，及时提供国际保险公司的最新动态，发挥境外窗口作用，为中保集团境内境外的姊妹公司服务。

　　4．认真做好行检验理赔工作。保险检验理赔是保险业务管理中的一个重要环节，既涉及我公司的市场形象和对客户的服务质量，也涉及公司的经营效益。各海外机构在做好本公司的经营管理工作的同时，也应认真做好对其他兄弟公司的代检验理赔工作。

　　5．承担国内出访团组的接待和国内员工的培训。每年各海外公司都将接待大批国内有关部门或公司的出访团和中保集团派往海外培训的员工。这是公司内外交往和发展建设的一部分。因此，接待和培训工作须制度化。

　　（二）海外发展的基本要求

　　1．树立全局观念和整体意识。过去，我公司海外发展曾一度出现我行我素的做法，机构的设置随意性强，目的也不明确。海外市场环境错综复杂，制度不一，各具特点。每设一个新机构，每开办一项新业务，都应建立在切实可行的调查研究基础上，严格按章行事。要树立全局观念和整体意识。加强中保集团统一领导，严肃组织纪律，是海外发展的最基本要求。

　　2．适应不同的市场，建立相应的机构。根据当地的法律、经济、公司数量和业务发展潜力等诸多具体情况，量力而行，设置相应的机构。只能设代表或代理性机构的，决不能设置独立的经营性机构。在充分调查研究的基础上，恰当地采用代理或独资或合作或合资等机构设置形式，配合现有的机构，促进海外机构和业务的发展。

　　3．按时向中保集团报告海外业务经营和财务状况。现有的海外机构并没有完全做到向中保集团按时报告其业务经营和财务状况。不了解海外机构的业务经营和财务状况，中保集团就谈不上对海外进行管理，更谈不上进一步开拓海外市场。经营性机构必须定期呈报其业务经营和财务状况报告书，非经营性机构必须定期呈报其日常收支和资产情况。

　　4．海外机构实行总经理或首席代表负责制。海外机构的总经理或首席代表是经营或使用海外国有资产的责任人，在人、财、物等方面对中保集团负责。

　　5．实行目标责任制管理。海外机构的总经理或首席代表是经营或使用海外国有资产的责任人，因此，在资产的经营和管理、机构本身的建设和机构的长远发展等方面，要有明确的目标，实行目标责任制管理。

　　三、海外发展的主要措施

　　（一）完善海外机构管理办法。在严格履行中国人民银行有关境外机构管理办法的同时，不断完善我公司现有的几个海外管理规章，做到海外管理有章可循，规范发展。

　　（二）建立地区性资产管理机构和发展基金。设立地区性资产管理性机构的目的是承担这一地区的各有关公司在合作金融、财务管理、投资计划以及投资管理等职能；现已设立的地区性集团或控股公司应承担此方面的职能。建立发展基金，既是解决可运用保险基金的较好途径，也是海外发展必须具有一定可调度资金的需要。

　　（三）培育有一定实力的再保险公司。再保险是对保险的保险，一方面对直接业务起分散风险稳定业务经营的作用，另一方面对提高新公司的承保能力和健康发展也起着重要的作用。培育或组建或控股或参股有实力、有影响的再保险公司，具有长远发展战略意义。

　　（四）加强海外机构的内部管理。我公司现有的海外机构设置特点表现为：一是新机构多；二是有些机构设置年代虽然较早，但真正有规模、上档次的发展则仅在近几年；三是经营管理型人才缺乏；四是与众多当地公司相比，我多数境外机构尚处“幼年”发展时期，有的则处于“襁褓”之中。在这种情况下，加强内部各环节的协调，夯实基本，提高整体管理水平，适应业务发展和市场竞争形势的需要，是非常重要的。

　　（五）采用一些国际同行的先进管理办法和经营手段，提高经营管理水平。这主要体现在三个方面，一是公司电脑化程度的“硬件”设施的建设；二是公司全体员工，特别是高级管理人员的素质和对外服务方面的“软件”水平；三是对保险或再保险中介人、银行在承保和理赔服务方面的职能等诸多外部环境的利用程度。

　　（六）加强中保集团内部有关海外管理的职能部门间的协调。若海外发展是前沿，则中保集团有关海外管理的职能部门就是大后方，二者既是被管理与管理的关系，也是协同工作的关系。通过正常的工作环节，可以减少决策失误；内部职能部门的有机协调，可以提高办事效率。加强中保集团内部有关海外管理职能部门间的协调，是海外机构规范和健康发展的重要保证。

　　（七）努力培养和造就一批适合海外发展的高素质人才队伍。这是发达国家和发展中国家，大公司和小公司，老公司和新公司所共同面临的问题。海外要发展，人才要跟上。充分发挥香港管理人才培训中心和伦敦保险技术人才培训中心的作用，努力培养造就一批适合海外发展的高素质人才队伍，是我海外发展的重要人才保证。

　　四、完善海外发展布局　扩大业务发展规模

　　中保集团的发展目标是建成一个国际化集团公司。因此，海外的发展应服务于这一目标的实现。在多元化发展的基础上，建立既有以直接业务为主的承保性公司，也要在现有再保险机构的基础上建立更强大的再保险机构的完整的海外保险业发展布局。在现有的基础上，扩大业务发展规模。

　　（一）在现有机构的基础上，再培育具有一定规模和市场地位的直接业务保险公司和再保险公司，使之达到或接近国际性大的保险公司的水平。

　　（二）在立足、巩固和发展现有地区业务的同时，重点开拓东南亚的马来西亚和泰国等、中东的海湾诸国，以及东欧部分国家的保险市场。

　　（三）在保费收入方面，应改变目前来自海外的收入占国内总保险费收入还不到10％（不包括国内所属再保险公司接受的净分入保费。1995年约为8．7％）的局面。在今后两三年内力争超过10％，在5—10年内达到20％（按海外1995年公司规模和保费收入基数计算，年均增长率为9．6％—20％）。