企业间并购的根本目的，在于通过提高效率、降低成本和拓展市场，扩大经营规模，获取在研究开发、行政管理、经营管理和财务管理等方面的协同效应;降低交易成本，提高市场占有率，增强对企业经营环境的控制，巩固其长期获利机会。企业并购重组失败率一直维持在70%左右，并购整合不力是导致并购失败的主要原因之一，然而，如果并购目标选择不善，再有效的并购整合也难以取得并购预期的效果，并购目标的选择，成为企业间并购的核心问题之一。

　　并购目标选择的影响因素

　　并购目标企业的选择是一个理智的、科学的、严密的分析过程，如何在纷繁复杂的市场中寻找到合适的并购对象，是企业并购决策中的首要问题。

　　结合对国内企业进行并购整合咨询的案例，赛迪顾问认为，主并企业的战略在并购对象选择中发挥至关重要的作用。其次

　　(1)并购目标必须符合主并企业发展战略的要求

　　导致并购失败，通常有以下五个主要原因：错误的战略依据，巨额支付，整合计划和执行不完善，并购后领导职能不足和糟糕的文化整合。并购可以成为实现企业目标的一个有效的途径，但是并购必须和企业战略相匹配。在影响并购成败的因素中，并购目标是否符合主并企业整体战略要求是并购成败的最关键因素。

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　　一般而言，实施横向一体化战略的企业，往往把位于产业链同一层次的企业作为潜在并购对象，其并购对象往往选择与主并企业构成竞争关系的企业。而实施纵向一体化战略的企业，其并购对象往往选择与主并企业存在产业链上下游协作关系的企业。

　　全球知识经济、服务经济和信息经济的趋势日趋明显，“轻资产”公司的价值日益受到青睐。未来纵向一体化的并购，更多地将集中在制造类企业对产业链上下游的并购，一方面是为了提高资本有机构成中“轻资产”的比重，一方面主要是为了将主并企业的价值链向分布于“微笑曲线”两端的高附加值区域延伸。

　　(2)价值链的互补性要强

　　并购企业双方价值链的互补性是并购后企业竞争优势的主要来源，并购目标企业的选择要充分考虑到价值链的互补问题。为了识别和创造企业的竞争优势，主并企业对并购对象的选择要以提升企业价值链竞争能力为依据。

　　企业的竞争优势主要来源于两个方面：价值链上的各个价值活动本身和价值活动之间的联系。企业要通过并购获得竞争优势，就要提高价值活动本身或者优化价值活动之间的联系。

　　第一、并购目标企业的价值链活动在横向上以互补性为优先选择。企业所创造的大部分价值实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动，这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

　　第二、并购目标的价值链上的价值活动要有助于优化并购后的价值链之间的内部联系。价值活动是构筑竞争优势的基石，但价值链并不是一些独立活动的简单综合，价值活动是由价值链的内部联系联结起来的。这些联系是某一价值活动进行的方式和另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。

　　因此，并购对象的选择，需要密切关注并购目标企业的价值活动与主并企业价值活动之间的互补性，分析并购双方的优势与不足，包括财务经济、市场营销能力、市场分布状况、生产能力、产品质量、产品销售量、技术潜力等。要做到优势互补，扬长避短。

　　(3)目标企业必须满足并购方资源能力约束限制

　　对收购方而言，有没有能力吞下并购目标，主要取决于其自身的实力。主并企业两方面资源能力约束与并购目标的选择密切相关。第一、主并企业人力、财力、物力状况，即收购方在管理人员的输出、资金实力及筹措资金的能力大小、原材料、设备等方面能否适应并购的需要。主并企业人、财、物拥有状况直接决定了目标企业的规模和实力。第二、主并企业所拥有的“软实力”，即主并企业所拥有的核心资源或核心竞争能力，这些软资源和能力是实现并购后整合的关键资源，也是企业并购后协同效应的源泉。

　　首先，主并企业是否具有良好的并购管理能力对并购目标选择有着深远的影响。伴随并购交易活动的复杂性提高，主并企业管理并购活动的能力对选择目标具有较大影响。一般而言，并购管理能力较强的企业在选择并购对象时，往往会选择规模较大、综合实力较强的的并购对象，而且这些并购事件往往不太受到并购对象地域分布的限制。因此，培养并购的核心能力时，经验丰富的团队、适当的工具、能够有效利用合作伙伴都是关键成功因素。中国企业应该从战略的高度使用外部资源，同时培养内