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劳资关系对人力资源管理的挑战
www.110.com 2010-08-05 15:24

  人力资源管理大致包含了招募任用、薪资福利、绩效考核、训练发展等,但是这些个别的管理操作到最后,形成的整体影响其实是劳资关系。一般劳资关系问题有两个层面,一是法律面,一是管理面,然而法律并不能解决所有问题,此时就要靠管理面的沟通与协调。

  长久以来企业所谈论的人力资源管理,大致包含了招募任用、薪资福利、绩效考核、训练发展等,但是这些个别的管理操作到最后形成的整体影响,其实是劳资关系。

  一般劳资关系问题有两个层面:一是法律面,一为管理面。但是法律不能解决所有问题,法律不能解决的问题就要靠管理面的沟通、协调。

  劳资关系运作对人力资源管理而言,主要有三个挑战:

  1.管理规章制度。

  2.双方法令认知。

  3.劳资关系对立冲突。

  笔者于辅导企业中发现了一个现象:包括人资人员在内的一般行政内勤人员,对于自己公司内部营业、生产的情况并不很清楚。事实上,光是对公司内部了解还是不够,更要对企业整体未来发展有所认知才行。很多的人资人员根据企业发展而得知人力资源部门未来身份将转变为企业的策略伙伴,但是达到此目标的前提是,必须要对公司先有所了解。人资人员想要帮公司解决问题之前,要先了解企业目前的现况,并从很多的现象去分析,借此扮演公司顾问、专家的角色。而要了解的范围包括:1.经营者的理念;2.企业文化;3.产业形态;4.公司规模;5.员工的组合。

  因此观照劳资关系问题并不是只从法律面,而是要从上述许多的要件结合来做整合,会比较知道企业特性及可能会产生的关联。

  管理规章制度缺失

  针对劳资关系运作对人力资源管理的第一个挑战之管理规章制度分析如下:

  1.经营权与管理权的问题。外商公司很清楚分出经营者(老板)、执行者(分公司的总经理)。分公司的经理人认为自己也是员工,不愿意违法,若发现不合法马上愿意改。经营权与管理权一拆开,就很清楚。但台湾一般本土公司的老板,也是公司的经营者,拥有公司的财富,同样的也是执行者。这种情况下容易影响管理制度的合法合理情形。东方与西方不一样,西方喜欢用专业经理人,东方常常是家族企业,家族问题可能会变成劳资关系。例如:家族中有派系产生,当某派取得主导权时,另一失势的大臣则多半选择离开。

  2.企业是否要永续经营。这是一个理想与现实的挣扎,尤其近几年来此一观念已渐渐淡薄,有的公司老板的心态不一定是永续经营,见好就收、见好就卖的企业也大有人在。但最惶恐的是员工,例如:企业并购案,员工最担心的是组织改组时是否还有工作。

  3.用人与人际关系的问题。老板是否愿意沟通,就算办理员工座谈会,但是谈完之后有没有后续动作很重要,如果没有改善或说明的后续动作那才是劳资关系恶化的原因。员工讲出来的不一定是经过理性考量的,有些可能是已成事实无法变动,但后续的经营者动作却很重要。

  4.公司组织状况。在组织做决定的是谁?公司采用的是董事长制还是总经理制?要先做确认,才能知道互动关系在哪里。’例如:很多公司在谈薪水等事情时,老板可能陷于与员工分财产的想法。

  5.员工目标与公司需求。员工的生涯规划与公司的经营策略规划是否要一致?关系到企业与员工个人的发展,员工在为自己规划时要知道企业的未来发展是身为企业的员工,是不是要把个人与企业两个合并一起。此一劳资关系里就很敏感,因为如果公司未来岛内企业规模紧缩,往大陆开拓发展,那么员工的生涯发展就要配合不能排斥。

  6.个人成长背景的冲击。现在的年轻人对于自己的工作表现,通常自我反省能力比较差,自我要求不太够。新新人类的工作观与泡通的频率可能有所不同,这就是人资人员的挑战。

  7.危机意识及共体时艰的心态。员工对内外环境了解多少?对企业遇到的挑战认知多少?员工很多是活在自己的想象空间里面。实务上人资人员的心态要调整,人力资源部门强,不代表这家公司人力资源强。整个公司的人力资源强,是在于公司各部门的主管都有人力资源的观念,非人力资源部门的可以帮助多少来决定。台湾员工一般比较没有危机意识,共体时艰是说员工能否替企业着想,因为景气不好,企业多想降低成本,但下降人事成本并非只是人事部门的责任,而是公司各部门都要做,员工是否有共识就重要。

  劳资双方对法令认知上的错误

  第二个挑战在于劳资双方对于法令认知上的错误及差异,诸如:

  1、劳保与劳基法是不一样的法令。适不适用劳基法与有无投保劳健保是两回事的,没有直接关系。台湾的劳保适用对象是所有在企业中

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