商业银行内控制度低效率的环境因素

　　商业银行作为现代经济社会的一个重要角色,在内部控制制度管理上有自己的特点,并且相对比较严密。但是,最近一段时间,随着经济环境趋于复杂,从业人员思想意识的多元化,商业银行内部控制薄弱,管理松弛的情况逐渐暴露,多个商业银行都揭露出涉案金额巨大的案件。虽然表明国有商业银行为上市而进行认真的资产清查是卓有成效的,但是从另一个角度,则看出了内控制度效率低下的不利现实。商业银行内部控制体系效率的高低直接影响商业银行功能的发挥,决定着商业银行的生存基础、竞争能力与发展水平。

　　本文从内控体系框架中内控环境的角度,对低效率的成因和环境改善的可行性进行分析。

　　一、内控体系和控制环境

　　在COSO报告中,将内部控制定义为“内部控制是由公司董事会、管理层和其他员工实施的,为实现经营的效果性和效率性、财务报告的可靠性以及适用法律、法规的遵循性等目标提供合理保证的一个过程”。这表明了建立内部控制体系是一个动态的过程,同时这一体系也是一个多目标的控制系统。就系统而言,受控对象运行过程中相互依赖、相互影响,而且与目标之间是具有相关性的。内部控制的效率受到了系统内多方面的影响,控制环境就是其中一个主要因素。

　　就商业银行来说,内部控制包含了内部控制环境、风险识别与评估、内部控制措施、信息交流与反馈、监督评价与纠正等五个方面的内容。而控制环境,又包括价值观、激励与诱导机制、精神指导、员工能力、管理哲学与经营风格、组织结构、规章制度和人事政策等等。具体而言,商业银行的控制环境则包括了全面系统的制度体系,适应决策执行和信息反馈的层级机构,良好的人事激励政策,具有自觉控制态度的员工等。只有具有了这样的内部控制环境才会使整个内控体系的效率发挥出来,达到管理者设立内控体系的目的,也为实现商业银行“价值最大化”的目标提供了必要的保障。

　　二、低效率的环境因素

　　近期商业银行案件的频繁发生,绝大多数是由于内控制度没有得到严格执行。健全的内部控制体系是金融机构防范风险的关键,但是只有建立良好的内部控制环境,才能真正发挥内控体系的作用。没有环境基础,内控就是“空中楼阁”。造成内控低效率的环境因素主要是以下几个方面。

　　(一)制度冗杂无序和定位偏离

　　商业银行内控的现状是控制分散与控制不足并存,一方面是制度欠缺滞后,无法适应金融产品不断推陈出新,金融市场不断变化的要求,一方面是银行规章制度数量庞大,但分散于各类文件中,缺少整合性。

　　内控机制必须全面、完整,覆盖到各个业务环节和业务部门,不能留有任何死角和空白点。如果在业务过程中,有一个环节失控,即使其他各个环节控制得再好,也有可能导致风险的发生。因此就需要建立严格、全面、审慎的制度体系。在制度的制订上,各商业银行“以制度防案件,以制度防问题”,针对案件和发现的各类问题不断制订新的制度。但是对原有制度的低效率却不加以分析,一律用更严格的制度替代。由于管理部门之间的衔接不充分或者其他原因造成的问题继续存在和困扰实际工作,新的制度在各部门和各岗位极有可能无法得到贯彻实施。

　　内部控制目标的定位应与发展战略相结合,目前商业银行在制度制订上偏离了内控的核心目标“经营的效果性和效率性”,过分强调“零风险”、“零事故”。内部控制不是越严越好,过严的控制制度容易造成工作摩擦、员工之间的不信任,从而影响企业效率的提高,导致偏离控制目标。制度制订的动态性要求目标应随环境的变化而变化,针对不同的治理结构层次与内容进行分解,在多个目标之间做好协调。为达到整体控制效果的最优,应该保留管理上的弹性空间。目前的制度关联性差、可操作性差的问题却比较普遍地存在。

　　(二)“金字塔”式管理和扁平化的取舍

　　商业银行虽然按商业性和企业性原则要求调整基层行所,规模有所缩减,但其行政区划特征尚未完全改变,与市场金融体制要求仍存在差距。多数的商业银行长期形成的金字塔型组织结构,多级管理,一级经营,降低了运作效率,反应灵敏度不足,管理成本高。部分基层机构内控制度执行情况不容乐观,有章不循、违规操作的现象依然存在。总行制定的管理办法和制度,在一些基层机构得不到全面落实。

　　各分支机构协作一致和发挥整体优势难以充分体现,效率难以提高,这些在一定程度上影响了内部控制作用的效力。

　　在通行的分权管理趋势下,扁平化管理各层级之间的联系相对减少,各基层组织之间相对独立的管理方式在相当多的分支机构是比较适合的选择。但是,目前国有商业银行一方面是权力不断上收,进一步集中管理;一方面鼓励分行扁平化管理,实际的结果很有可能是“夹生饭”,这样的组织层级对内控的实际影响是断层和低效率的。

　　譬如人员素质达不到要求、工作性质的限制,将使扁平化管理难以得到有效的运作。相当多的商业银行出于管理者个人业绩的目的,采用了扁平化管理,确切地说是在组织形式上实施了扁平化,但是由于各项准备不充分,在实施时会产生许多问题,无法得到顺利实施。例如,管理流程和业务流程的滞后,导致横向的业务工作出现中断,工作不能连续;没有进行充分的授权分权,繁复的请示汇报完全抵消了取消中间层级的效率优势等等。

　　(三)激励的逆向选择

　　目前商业银行实行的机关式的内部管理机构和行政式的管理制度,即使在为上市做准备而进行了集团和股份公司的分拆,但是这种制度短时期也是无法改变的。在管理上缺乏健全的内部激励与约束机制,导致员工的积极性、主动性和创造性难以全面发挥。

　　原有的内部激励机制强调员工职业寿命和行政化的单一路径,这就带来商业银行在机构设置、劳动用工、干部人事的自我僵化,工资福利分配上存在平均主义倾向。而在总体工资收入受到限制的情况下,又过分强调按照机构实现效益来分配。新的激励机制只是在内部重新分配的结果,忽视地域差别带来的经济效益的差别的结果是逆向选择,在经济欠发达地区相同经济资源权力和较低报酬的管理矛盾往往导致案件高发,偶然性、不可预期性成为近来案件的一个主要特色。

　　而各商业银行的内控制度往往强调考核与惩罚,而忽视对正面行为的激励,同样会导致逆向选择,从而加剧了系统偏离目标。在实际工作中,员工违规与循规是相互影响的,一种行为如果超过临界的多数,就变成一种大众行为。对员工而言,制度就是批评和经济处罚,“做好无功、做坏有过”、“多做多错、少做少错”等观念就是典型的逆向激励的结果。

　　(四)管理者和员工的行为选择

　　按COSO报告,人的品行、操守、价值观和能力是构成控制环境的重要因素。在内部控制中,无论是对财的控制,还是对物的控制,其基准点都在于人的控制。无论内部控制程序多么完善,也需要人去执行。如果控制主体不能真正理解与揣测受控对象的思想状态,就不可能真正调动人的积极性与创造性,“上有政策,下有对策”的现象将不可避免,从而难以实现控制的目标。

　　商业银行所要做的就是利用人力资源管理工具去衡量员工表现,例如工资、奖金、提升、表扬、尊重、理解、支持等,并推广正确行为。但是,从目前商业银行的现状分析,多数情况是内部控制制度没有得到很好地执行,其中往往是行长带头不执行,导致内部控制形同虚设或“对下不对上”,这种情况就会导致普遍的信用缺失。信任发生在亲戚、朋友等小圈子内,不相信外人,更不信任规则、契约。

　　这与市场经济背道而驰,失信的蔓延是商业银行案件频发的主要诱因。实际上,管理者的行为表现,日益成为影响员工行为选择的重要因素。

　　三、优化控制环境的对策

　　面对迅速发展变化的环境条件,商业银行要按照现代国际大银行的要求积极进行管理模式变革和业务操作流程再造,就必须要首先打好“基础”,在内部控制上达到要求,以提高市场竞争能力和可持续发展能力,这些又有赖于控制环境的优化。

　　(一)组织结构划分不宜“一刀切”

　　商业银行组织要素的整合程度、运行效率直接影响商业银行成长。“一切从客户与市场需求出发”是商业银行最为根本的经营理念,“以市场为导向,以客户为中心”是商业银行最基本的行为准则。商业银行组织机构设置,要有利于增强市场竞争力,增加已有市场份额,提升市场控制力,满足市场金融需求,以实现利润最大化目标。组织设置要实事求是,从实际需要出发,要精简层次,坚持层次精简和幅度适当的原则,层次不能过多,环节不能过繁。机构的设置要明确各层次的责权利范围及其结合与实现,有利于集体决策和民主管理,管理幅度适当,控制得当,避免出现重复或缺位,以提高经营管理效率、保证银行安全。

　　集权和分权问题是商业银行组织管理体制的关键,它涉及各层级之间的责权利范围划分及其利益关系,直接影响各自积极性、创造性和工作效率。为此,要坚持集权与分权相结合,实施统一领导、分级管理,在管理模式上不搞“一刀切”,既维护整体形象,又提高工作效率,减少经营成本,提高经营效益。

　　要从尊重历史、尊重现实和趋利避害、扬长避短的扬弃哲学观点,以及成本、效率、效能、效益角度,坚持按行政区域与经济区域相结合的原则再造商业银行组织结构。采取扁平化管理,或者强化金字塔式的层级结构,没有绝对的先进和后进,只有适合与不适合。符合组织实际情况的,经典的方法也是好方法;而脱离组织实际的,无论在理论上多么先进都是不会成功的。权力适度下放,对管辖半径相对较小的分行实行扁平化管理,对管辖半径较大的分行则根据实际情况确定层级的简化取舍。

　　(二)内控制度整合不能“走过场”

　　实施内部控制,创造良好的内部控制环境,首先必须在制度上予以保障。目前商业银行还基本停留在内部控制制度阶段,主要通过形成和推行一整套内部控制制度(方法和程序)来实施控制。从一定程度上讲,也就是将内部控制的设置限定在业务项目层次上进行。按照业务项目来设置内部控制制度,首先面临的问题就是须制订各个项目的内部控制制度,这会出现大量的内部控制制度的重复,并且不易理解。这样的内部控制环境是不利于内控执行的。

　　商业银行应结合自己的营业特点,在各个环节上建立严格而具体的内部控制制度,做到有法可依,有章可循。制度制订和整合应从防止工作差错转变为防范风险。不能简单地将内部控制认定为一种内部监督,文件或制度,而应将诸如风险评估、信息与沟通等内控要素结合进来。各项制度有机联结,相对稳定,又可以随环境、目标的变化能动调整,同时加强内审的监督、评价作用,及时发现制度缺陷。对制度制订应强化问责条款,不仅在同级部门之间强化分工,更重要的是在各级管辖行与基层行之间、在管理层、执行层、操作层、监督层之间明确责任。

　　制度的整合,不是制度汇编,不是统一归口到一个部门管理,而是建立系统的、发展的制度体系,并明晰责任,对内部控制环境的优化是加强内控的必由之路。

　　(三)业务技能和职业素质的培养

　　内控的执行必须最终落在人员身上,全面提高员工素质是优化内控环境的关键一环。人员素质既是控制环境的主要组成部分,又从各方面对其他环境因素具有决定性的影响。

　　加强会计人员的统一管理,从机制、措施上支持和激励会计人员爱岗敬业的奉献精神和培育会计人员良好的职业技能。一方面,要通过开展以遵纪守法、爱岗敬业和文明服务为主要内容的职业道德教育,引导会计人员树立正确的世界观、人生观和价值观,鼓励会计人员敢于坚持规章制度,敢于同违法违纪行为作斗争,勇于维护会计工作秩序,树立依法核算、按章操作的良好风气、从源头上防范经营风险。另一方面,要不断丰富理论和实践水平,全面掌握各项规章制度,提高操作技能和职业判断能力、查防案件能力和综合履岗能力,保证制度的有效实施。同时,出台会计岗位风险金制度,实行奖励与处罚机制有机结合,对责任大、易出差错的岗位应建立不同等级的风险金,充分调动会计人员增强监督意识的自觉性、主动性及照章办事的自觉性。

　　(四)有效激励要有“全局观”

　　要提高内部控制与员工的价值关联度,把内部风险控制与员工的自身利益和发展密切联系起来,使员工在全力促进业务发展和经营安全的同时,不仅能得到实惠,自身价值也能得到充分的体现。员工遵章守纪、勤奋工作将获得相应的肯定和奖励,而消极应付、违纪违法将付出巨大的代价。只有形成这样一种稳定的预期,才能使基层员工在更深层增强依法经营、合规操作的自觉性。必须肯定,拉开收入分配差距、加大绩效挂钩比重的大方向是正确的,但对基层营业机构的业绩考核和收入分配办法要尽可能做到科学、合理、公正,要同时兼顾到商业银行大区和总行的整体利益,要有“全局观”,更要得到大多数基层员工的认同,并保持相对稳定。同时,要坚持“效率优先、兼顾公平”的收入分配原则,领导干部和员工的收入差距要控制在合理范围内,基础性工资发放要保障员工日常生活所需。对于生活特别困难的员工要予以关怀,努力帮助解决一些实际问题。要做好新形势下的员工思想政治工作,及时掌握基层员工思想动态,发现不良的思想苗头要及时采取措施。对于涉及员工切身利益的事,一定要先行做好思想引导和方案配套工作,耐心地把工作做深做细,取得大多数员工的理解和支持。

　　商业银行内控制度低效率的环境因素