历经十年，倪润峰带领长虹从一个总资产 2000 多万元的军工企业发展到总资产 166 亿元的著名，造就了中国家电产业的奇迹。然而突然长大的长虹患了一种新病：大企业病。倪润峰开创了中国企业家对巨婴企业的反思潮。

　　2000 年我有几个月的休假，退出经营的第一线，借此冷静地思考了长虹的现状和未来。

　　长虹公司在 15 年时间里资产总额从 2600 余万元猛增至 130 多亿元，特别是 1993 年至 1998 年期间，其产值，销售收入和利税年均增幅都在 50% 以上。高速度掩盖了不少问题和矛盾，加上市场形势的急剧变化，使得长虹近两年走入低谷。

　　一个时期以来，长虹陶醉于“国内特大型企业”的头衔，陶醉于“中国彩电大王”、“世界第四”等光环，头脑不冷静了，思考的东西也少了，企业行为就变形了。事实上，从 1998 年开始，长虹的增速明显放缓。

　　当我跳出过去的那些光环，用全球眼光看，虽然长虹还仅仅是一个中小企业，却过早地染上了大公司的一些毛病。我认为长虹得了“大公司病”。

　　长虹“大公司病”的“临床”表现，一是“高烧”，企业的高速增长让管理者头脑有些发烧，缺乏冷静;二是“肥胖”，企业组织结构膨胀，管理层次增多 ;三是低效，决策执行的有效性大打折扣。

　　长虹的“肥胖”可以说是“高烧”的并发症。由于长期把自己当成了大公司，长虹的组织结构、管理方式、人员配置都是按大公司模式，中层干部从 130 多人增加到了 330 多人，不但有“二级中干”，还出现了“三级中干”，有的人还配了秘书。

　　2001 年初以来，经过全公司上下的反思，长虹逐渐清醒，开始向自己挑战。

　　首先是在公司治理结构层面的调整，长虹过去的企业治理结构和内部的分工、基本是按照如何完成年度经营目标来设计的，这种传统的企业构架更注重实现短期目标，而对如何保障长远目标力不从心。

　　这次调整我们叫做组织创新或体制创新，可以用突出企业发展平台，年度经营目标、战略目标和基础建设并重，加速董事会决策这三个特色来概括。确立了长虹未来十年发展规则，这需要有一个执行委员会来贯彻落实，于是我们设立CEO，防止了决策层和执行层脱节，同时，我认为这对树“百年长虹”大业，造就一拼企业家队伍是非常有利的。

　　体制理顺以后，我们首先要做的就是“消肿”，没有或不能产生效益的部门，就是调整的重点。调整，撤并 47 个部门，缩减 50% 的机关人员，重建整个业务链的快速反应机制。

　　治理大公司病，更重要的还在于调理——调整结构，长虹的彩电将以高清晰度“精显”，“背投”为主，与国际知名品牌抢市场，空调靠技术含量，力争 2002 年挤进全国前三名，打响环保电池的牌子，抢占技术和市场的制高点，锂电池，液晶显示，家庭信息平台，远程医疗网络等尽快推出一流的新产品，走多元化经营之路，同时要大力拓展国际市场。

　　我的判断是，大公司病尚未伤及企业元气，长虹的身体还是强壮的。长虹公司目前的 130 多亿元净资产中，90% 以上是优良资产，负债率仅为百分之十几。从 1985 年到今天，长虹的模拟技术、数字技术、显示技术、背投技术都是一流的。2001 年企业的销售收入，利润比上年增长约 20%，初步实现“一年走出低谷，两年稳步攀升”的计划。

　　在全球经济一体化和新经济(310358,基金吧)时代到来的背景下，企业间竞争越来越表现为战略层面的竞争

　　通过这些年的摸爬滚打，我们认识到，在全球经济一体化的和新经济时代到来的背景下，企业之间的竞争越来越表现为战略层面的竞争。首先要把事情做对，然后才是把事情做好。