长期以来，企业是否设立专职的竞争情报部门或机构一直是企业领导人必须面对的一个现实问题。如果抛开人手和财力的因素不管，这个问题看上去并不难回答。竞争情报对于企业获得竞争优势至关重要，当然是应该有一个专门的机构来负责组织实施了。但是对于现实运营中的企业，却有很多现实的问题需要面对。首先就是要考虑竞争情报部门是否独立于其他职能部门，其次是如果设在企业的其它职能部门，那么应该设在哪个部门?竞争情报职能部门设立后，同企业其他职能部门的业务关系如何定义?回答这些问题是很困难的，因为已有的管理和信息理论以及企业竞争情报实践都没有给出确定性的答案。我们只能通过对企业竞争情报职能的需求和影响因素进行分析，参考一些比较成功的企业竞争情报工作的实践，来选择竞争情报组织的设置方式。

　　1 是否设立专门的竞争情报部门?

　　是否设立专门的竞争情报部门?这个问题的合理答案是：不一定。尤其是不一定设立独立的企业竞争情报部门。但是千万不要误解，不设立专门的竞争情报部门，并不意味着企业可以没有竞争情报功能。这个问题的完整答案是：企业必须有竞争情报功能，至于是否设置独立的机构和部门，则需要根据企业的规模、职能部门设置、决策结构、管理体制和发展阶段，具体情况具体考虑。

　　一般而言，在一个小规模的团队中人际信息沟通是有效的，不同的学者对于团队的规模有不同的定义，但差别不是太大。比如典型的团队——小组的规模应限于3-13人。超过这个规模，人际沟通的效率就受到限制，因此就需要组织职能来保证成员之间的沟通和协作。具有一定规模的企业，比如超过一个小组，就应该有专门的人员来从事竞争情报工作，并负责把竞争情报传达到需要利用它作出决策的人手中。超过50人的企业就应该显式地建立企业的竞争情报功能，至少明确地设立竞争情报职能岗位。比如竞争情报专员。规模再大的企业就有必要设立竞争情报职能部门，可以是独立设置，也可以并入企业其他职能部门建制。

　　除了根据企业的规模来考虑是否建立企业竞争情报部门之外，还有一些重要因素需要考虑。比较重要的有企业性质、企业的行业特点、企业所在市场的竞争激烈程度。企业的性质决定了企业的运作方式，也决定了这个企业有什么样的竞争对手，在什么领域里开展竞争。不同的企业与其竞争对手的对抗性质和对抗程度有很大的不同。这种由于企业性质的不同所产生的竞争程度的不同，必然会影响企业对竞争情报工作的投入。比如核心技术领先的研究型企业一般就没有销售型企业在市场情报方面投入大。有的企业在技术、资源、产品和服务定位上，可能会在一定的时间里不存在与同类厂商的激烈竞争。在这一段时期里，它就可能保持一个低水平的竞争情报监测。有些市场上竞争对手企业之间的竞争和对抗非常激烈，各种市场因素变化非常快，对竞争情报的需求就迫切。反之，有的市场中各竞争企业之间的竞争可能相对比较缓和，企业之间已经形成一种均衡的市场结构，在一段时间里各种市场因素变化不大，对竞争情报的需求就要小许多。以上这些企业性质、行业特点、企业所在市场的竞争情况及企业所处的发展阶段因素的不同最终都会反映为市场策略的对抗程度不同。从理论上讲，越是处于市场竞争策略对抗激烈的企业就越应该建立完善的竞争情报机制，也越倾向于建立正式的企业竞争情报部门，竞争情报部门的预算规模也和竞争的激烈程度呈正相关关系。在现实社会中，很多企业的竞争情报工作实践也证明了这一点。

　　对中小型企业来说，由于缺乏资源，即使设立了竞争情报部门，该部门的各方面情况也都很弱。中型企业可能有很小的情报部门，也可能混杂在其它部门之间，或企业总裁指定一个人员专门负责情报工作。目前美国企业界关注的是如何使中小企业享受竞争情报所带来的优势。比如美国中小企业主要通过利用Internet获得情报，美国获得MBA的毕业生也开始进入中小型企业并兼职从事情报工作，这些都提高了中小型企业获取竞争情报的能力。

　　2 竞争情报职能部门设在哪里?

　　到目前为止，在企业组织中将竞争情报部门设置在哪里几乎没有定论。战略策划部门，或者其他功能类似的部门，像一些企业的策划部、企划部、战略发展部，在这些部门中设置竞争情报职能一般是合乎逻辑的。这种选择是出于这样一种考虑：竞争情报部门主要关心的问题是对公司具有战略重要性的问题，制订企业战略的部门是设置情报职能最合乎逻辑的选择。但是事实上并不完全是这样。很多企业认为竞争最激烈的地方是市场和销售，因此把竞争情报职能设置在市场部、营销中心也是一种合乎需要的选择。

　　随着越来越多的企业接受竞争情报的概念，并且制定了发展及管理强大的情报职能的方案，战略规划不再是对情报部门定位于何处的自然选择。事实上，越来越多的公司选择将他们的情报职能设置在销售、市场、财务等部门。在确定竞争情报职能的合理定位时，应该主要考虑以下的三种因素。

　　第一，竞争并不仅仅发生在战略层面，战术竞争更是企业竞争的常态。因此，战略需要不应该是竞争情报系统应用的全部内容。虽然公司的发展方向、长期计划、投资方向、以及技术走向等战略问题仍然是公司情报需求的主要方面。然而，越来越多的战术问题——包括对销售的直接支持、价格策略以及对客户需求的满足——正在成为更多公司的情报要求。在类似咨询业这样发展迅速的行业，长期的战略计划通常滞后于日常的市场活动，而正是这些市场活动才是成功的重要因素。有趣的是，优秀的长期发展计划常常由于短期的战术的失误最终成为市场上的笑柄。最大的挑战是在战略与战术需求之间保持一种正确的平衡，以避免情报职能过于偏重某一方面。

　　很多行业的企业都发现情报职能很适合放在操作性较强的部门。例如，一个大的电信设备制造商，已经把主要的情报职能配置到销售及市场部的情报处理部门。这种模式被设计成专门为一个部门服务的排他性情报职能，向销售部门提供关于产品和服务及其与那些主要竞争对手的比较的及时、准确、经过分析处理的情报。但是，这家电信设备制造商的竞争情报系统并不是我们在很多企业里常见的那种销售信息系统。在那些系统中虽然有对业务数据的细节记录，并且组织得很好，但是缺乏深入的分析和有效的情报处理。而这个案例的情报系统则明确地针对竞争者产品的总体质量、直销代表在市场上如何应对竞争、提供竞争者最新的产品和服务情报来运作，其效果大大超过了公司开发的那些精巧复杂、用来支持情报处理的信息技术工具。