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集团化运作之母子公司管控的意义(2)
www.110.com 2010-07-09 11:50

    集团战略协同机制是显性的,集团的管控由董事会治理、专业委员会、责任中心组成,主要表现为一堵墙,一个网,四条线,四个组织,两个管理,两个价值:
    拆开一堵墙:子公司的法人资格不能成为一堵母子公司管理模式接轨、信息通畅、权限-决策、汇报-报告的墙;
    织成一个网:设计集团内部管理及风险控制体系,织成一道风险防范之网,来全面减少集团的经营风险;
    画好四条线:公司内外部治理线、职能线、总裁议事规则线、监控线;
    形成四个组织:管理中心、推模小组、审计和稽核小组、职能派驻;
    做好两个管理:共享资源管理、预警管理;
    实现两个价值:价值创新、价值管理。
    协同问题的推进,从总部来看,需要加强总部的执行力,及时处理下属公司提交的问题,总部各个部门间也要协同。

    我们主张集团战略协同不仅从机制人手,也要着力塑造战略协同文化和尽力提高组织智商,特别是管理者的组织管理智慧。集团可以多建立一些互动的机制,促进相互沟通和协同氛围的营造。同时集团需要不断搭建和深化资源共享的平台,我们也要学会并善于利用好这个平台,提高学习能力并吸收转化为自己的东西。

    我们把自己的集团性战略协同主张归纳为:在建立集团的机制设计的同时,相应的塑造集团战略协同文化和提高组织智商,这一点是集团管控成功与否的关键之处。

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