以企业集团中业务关联度的高低以及管理意图,将集团分为业务经营型、战略管控型和财务投资型三种类型。三种类型企业集团及基本特征如下表:
类型 经营特征描述 管理特征描述
业务经营型 整个集团围绕某一核心业务(如汽车制造)开展生产经营活动,每一企业都是集团核心业务经营链中的一个环节。 谋求整个集团的协调生产,从而获取生产协同效益和规模效益。
战略管控型 整个集团从事某一领域(家电)或从事若干相关领域(建材和房地产)的生产经营活动。 通过共享技术、共享业务以及优异的集团总部职能为各业务单元的发展提供支持,谋求财务协同效益和业务、技术协同效益。
财务投资型 集团下属企业不存在业务关联,各自从事不是行业和产品的经营,彼此相互独立。 通常情况下只采取财务目标控制,只有在非常情况下,才介入下属单位经营以确保财务目标的实现。
需要说明的是,有些集团可能同时兼有两类甚至三类集团类型的特征,不能简单地归为哪一类。例如,某一直从事家电生产经营的集团,通过并购曾一度拥有一批房地产企业和饮食服务业,董事会意图很明确,拥有房地产和饮食企业是因为当时该两类企业具有较高的投资回报。从管理意图和产业关联度看,从事各类家用电品生产的企业群属于战略管控型,而对房地产和饮食企业则属于财务投资型。财务投资型集团借助资本优势及其衍生能力控制资产及经济资源,通过控股、参股目标公司,进行有效的投资组合,来实现投资收益最大化。典型的财务投资型集团内部各业务单元的相互关联程度很低,甚至是不相关的,总部对业务单元的介入程度也很低。集团总部不直接从事生产经营活动,而是着眼于控股和,通过注入资本和注入管理来实现其预期目标。因此其战略规划的要点是对主要的收购、投资或撤资做出决定。
与战略管控型和业务经营型集团相比,财务投资型集团总部人员最少,主要承担对外投资、监督投资的使用和调整对外投资结构的职能。在完善的治理结构下,总部应当设置融资部、投资部、审计部、规划与信息部、财务部等部门。
财务投资型集团通常采用分权管理模式,各业务单元拥有较大的经营自主权,总部通常不直接干预各业务单元预算的编制与执行过程,但预算依然是其进行财务控制的有效手段。总部在预算管理中的主要任务是确定预算目标,如规定各业务单元的必要报酬率(净资产收益率或总资产报酬率)、利润额和现金流指标。
战略管控型集团企业,其特点是母公司拥有核心产业,独立组织生产经营,通过产业或产品优势,对子公司的生产经营进行集团化管理,对外提高市场占有率,对内实现价值链一体化并节约交易成本。母子公司之间存在较强的关联度,总部拥有重大经营与财务决策权。子公司的战略问题,如重大资金筹集、大型项目投资、长期投资、财务经理任免等事项由集团总部财务机构集中统一管理;具体、战术性的问题,如营运资金管理、拟订财务预算等次要财务决策,由各子管理,企业集团仅起协调、监督和指导作用。母公司建立机构监控关键的财务方案,质询子公司的战略规划和运作的可行性。
业务经营型集团的特点是母公司拥有核心产业,企业集团的领导层和职能机构依托于核心企业,核心企业的牌子和企业集团的牌子并存。因各子公司之间业务关联度很强,表现为同一业务系统化,即横向一体化或纵向一体化,因此要求母公司对子公司实施全方位的经营集权,进行全方位业务经营规划,财务控制完全集中,资金的流量和流向完全在企业集团的掌控之内。这种模式多在矿业、石油、电力、汽车行业采用,规模较小、产品单一的企业也容易采用这种模式。日本丰田汽车公司在国内外有很多子公司,但所有的子公司都无权销售整车和零部件,公司总部掌控所有子公司的生产计划、财务和人事权。采用这种生产模式,是因为汽车市场的开发、服务网点建设、技术开发、产品开发都需要高投入,同时汽车的生产特点决定了对经济规模要求也很大,如果每个子公司独立拥有经营和销售权,必将造成内部削价竞争,使公司整体损失。我国的一汽集团、仪征化纤集团等也属于这种模式。
财务治理模式的选择受企业集团所处行业、发展阶段、集团内部的组织形式和成员企业所在地的外部环境以及集团的整体发展战略等因素影响,不存在最佳的管理控制模式,只存在适应某一特定行业企业、某一特定时期的管理控制模式。
当前集团公司财务治理存在的问题
我国早期成立的集团企业大多是政府划转的,企业所有权及大部分控制权不属于企业,而属于政府。随着国有企业改制、兼并的深入,集团企业受市场、战略因素的驱动,以资本运营为纽带的关系逐渐增强。我国集团企业在财务治理方面问题突出,公司法人治理结构欠规范,决策的权责利制衡机制存在缺陷;治理结构不完整,如主体不完整、客体模糊、治理手段落后。从集团总部的功能建设来看,总部制定和统一规划的能力较弱,战略规划中心、决策中心、投融资中心功能发挥不充分,对整个集团的资源难以进行有效的配置;集团总部缺乏对各分公司业绩的评价和监督,财权配置有不合理、不协调因素;子公司及其经营者管理目标的逆向选择矛盾严重。
我国集团公司内部基本的治理结构为:董事会、监事会、经理执行层。在国有集团企业内部,董事会和经理执行层常常是人员和职能重合。目前由国资委直接监管的100多家中央企业中,集团一级实现投资主体多元化的很少,大都是单一的国资体制。相当大一部分国有集团没有建立董事会、监事会等治理结构,母子公司产权关系无法完全取代原有的行政隶属关系,出资者的决策权、监督权不能很好地落实。对于已建立董事会、监事会的集团来讲,存在着财务治理客体模糊,各项与财权相关的责权利在集团界定不清晰、不规范的问题。财权的配置存在两种极端:一种情况是财权高度集中于母公司,无视子公司作为一个独立的企业法人应具有独立的财务治理结构以及相应的财权。这种集权模式容易抑制子公司的积极性和主观能动性,造成人力物力的浪费。另一种情况是严重的分权,从形式上看,母子公司具有产权关系,但事实上子公司具有独立的重大财权,母公司仅为信息汇总和统计中心。这种分权式造成违规违纪现象严重,不利于控制集团企业的财务风险和经营风险、不利于集团企业整体的会计监管。造成上述状况的原因在于财务治理结构的滞后,没有构建起与集团组织结构相适应的财务行为模式和分级授权与控制体系,缺乏完整健全的财务约束和激励机制。
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