此忠诚度为核心指标的互动关系模式，由此作出以核心能力、核心价值观为主导的企业整体运作模式和战略发展的整体模块。联想培训新员工要求“入模子”的“模子”，海尔对拟使用海尔品牌的合作者要求必须经过五道关卡的“控制条件组合”等等都是这样一些整体定格。其二，分项定格。这是指开发、营销策略、组织结构、人力资源开发、企业文化等等子系统的可操作性的总结、概括和精细的认定。其三，特殊定格。这是指对最能体现本公司个性特色的核心理念、关键技术的更为深层开掘性的定格。关于“克隆”。实质上是指要进行三方面的制度创新。毫无疑问，首先要在已定格的三个层面上进行复制、拷贝。这本身是比较简单的，问题在如何进行由此引出的创新上，仅仅照搬是不可能达到目的的。这起码要进行三方面的制度创新。这三种创新分别是：A、公司管理体制基本定格性的创新。公司既要科学认定以往的经验，又要进而转向现实层面进行创新。无论是国际上的GE、IBM等等，还是国内的海尔、联想等等莫不如此。B、“克隆”于购进公司的复制性创新。这即是本集团公司在其作为母体公司的管理基础上对子公司管理的创新。C、基于“克隆”及其他有关方面的再造所引出更高层次上的大整合创新。这是指由并购新公司造成的整个集团公司基于更高层次的资源配置、市场整合要求，进行全方位、多层面、多视角的制度创新。例如整个业务流程扁平化改造之后集团领导体制的设计与再造；再如，组织结构再造、调整与重构；再如，企业业务的组合调整及其尔后行业的集团总部体制及相应的向下延伸，市场体制的调整与再造等等，都要作更加细致的考虑。这里最关键的一条是必须实行彻底的理念革命。关于整合。整合，当然亦要在三个层面上进行，要掌握好技术、经济等等方面的相关度问题。要抓好核心能力机制再造、重构，要进行管理团队、企业文化整合等等。不过我以为，更为重要的不在对这些整合内涵的认定上，而在于对这些内涵整合机制上，即“如何整合”上。其关键点是整合的方向、标准、整合行动的坐标系统问题。尤其是在今天，人们更重视战略联盟，双赢格局的背景下面，更要求符合公司未来发展之趋势的要求，而非按一方意愿行事。由此可见，除了个别公司的个性化特质外，公司发展的一般趋势便成为整合的一般行为指向了。参考学者周研关于未来公司发展趋势的描述，企业资本运作中的整合，必须把握好如下十个方面的特点：其一，既要重视物质生产、货物配送等有形方面的价值创造，更要重视以研发、品牌经营、、产权经营等无形方面优势攻占利润制高点。其二，既要重视固定资产或资本的实力，更要重视公司的技术创新、制度创新和管理能力创新，要让知识同资本所有者共同承担公司治理。其三，既要重视企业现有生产能力和优势的发挥，更要把技术、管理和制度创新当作获得新优势的根本途径。其四，既要围绕产业结构分析和全球化竞争策略分析来进行公司战略制定，更要紧紧以核心能力为主线，制定和实施公司战略管理。其五，既要注重整个营销从4P（商品、价格、渠道、顾客）向4C（消费者、成本、便利、沟通）的过渡，更要突出以顾客信赖为中心，全方位、多视点地推进概念营销、网络营销、关系营销等多种策略形式。其六，既要积极推进专业化分工、战略管理，更要以此为平台，加快企业向个性化、柔性化生产方式转变。其七，既要大力强化产品生产（服务）质量、物流配送、资金核算等等流程机制，更要在此平台上，从更有效，更具体满足顾客需求的能力和速度方面获得竞争优势。其八，既要继续抓好事后的、限于利润目标的战术性的财务管理，更要注重直接参与经营过程的、开放职能的、更注重公司未来价值（包括无形资产价值）的战略性财务管理。其九，既要重视已有的显性的知识（信息、技术、产品、人才和理念、品牌、文化、声誉等等）资源的使用，更要注重其隐性部分知识向显性化转变的开发。其十，既要重视按契约、规定进行工作情况都能毫无争议地被观察到的人力资源管理，更要在积极营造互相尊重、充分授权、发挥员工主动性、创造性的氛围中，更深入地发挥员工潜能。