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企业快速成长与资本运作
www.110.com 2010-07-09 11:42

  一、企业快速成长模式

  纵观世界知名公司的发展历程,都经历了由小变大、由弱及强,有优秀到卓越的过程,从中可以总结出三种不同的公司成长模式。

  一是内部积累型模式,即在公司现有的资本结构下通过整合公司的内部资源,维持并发展公司的竞争优势来延续公司的生命周期。具体的实施方式包括扩大公司生产经营规模,营销手段的创新,控制成本,开发新产品,技术改造和提高经营管理水平等。

  二是策略联盟形式,比如说投资合作或协议合作,在这种形式中,利益各方会共享某些价值 (例如,金融资源、知识产权、市场渠道等)。

  三是外部交易型模式,即通过兼并与收购、股权等方式、方法和手段来吸收外部资源,面向外部要素市场打破现有资源配置格局以增加公司的竞争优势。

  三种模式中,内部积累型模式一般适用于企业发展初期,而越来越多的企业为了实现快速成长,选择了第二种、第三种模式。资本运作作为促进企业快速成长的手段发挥着微妙的作用,下面通过两个案例的分析来进行说明。

  二、思科系统公司擅用资本运作

  思科系统公司(以下简称为思科公司)是全球领先的互联网设备供应商,收入平均增长率高达19.8%,2000年-2004年跻身全球财富500强、全球最受尊敬的公司。

  公司成立初期,主要以家庭小作坊制造的形式生产路由器。1993年公司决定冲破生产路由器单一产品的束缚,共进行了5次并购活动,使自己的业务领域延伸到工作组通讯网络、以太网交换机、在线经营服务等领域。从1995年到2003年,思科公司在网络领域中先后以400多亿美元的代价开展了70多次并购活动(见表1),每年收购的总金额逐年上升,年每宗平均收购花费也是不断攀升,资本运作所动用的资金与销售收入的比例关系也逐年提升。因特网的迅速崛起、经营者的高瞻远瞩、资本市场上的高超运作使思科公司快速成长。在IT企业的资本运作案例中,思科公司是公认的成功典范,公司一方面大张旗鼓的实施资本运作,一方面实行稳健财务政策,打造抵御风险的能力,其资产负债率始终保持在20%左右,每天公司拥有的现金及现金等价物在10亿美元左右。思科公司首席执行官钱伯斯在总结公司发展历程时认为以收购为代表的资本运作对公司有三个作用:

  --在已有业务领域减少竞争威胁,增大市场份额、强化核心能力。

  --以更低的成本进入新的领域,给企业带来更趋完善的业务结构,在网络的硬件和软件领域逐步奠定了霸主地位。

  --给公司带来源源不断的业务收入、显赫的增长与长期、短期的盈利,使公司快速成长。

  三、德隆集团滥用资本运作

  德隆的发展史创造了三个神话:自1992年进入快速成长以来,十二年形成了220亿的资产规模,发展成为跨所有制、跨行业、跨地区、跨国经营的基础产业与新兴产业并举的企业集团;在国内股市长期低迷的情况下,旗下的"湘合金"、"湘火炬"、"新疆屯河"三只股票屹立不倒;2004年陷入空前的财务危机,并引发了严重的信用危机,在短短两个月的时间内土崩瓦解,迅速解体。

  经过多年的实践,德隆形成了独特的战略思路:以资本运作为纽带,通过企业并购,为传统产业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力。在此基础上,德隆形成了自己的理念:以商业精英俱乐部的经营形式,通过对传统产业的整合、对企业的买卖,注重资本回报,追求利润增长,规避经营风险,成为具有世界级影响力的战略投资公司。

  德隆的资本运作主要有以下几个方面的特征和内容:利用资产抵押-银行贷款-投资-再抵押-再投资的循环融资模式进行广泛融资,重建立金融资本与产业资本的有机结合体;利用强大的融资能力通过二级市场以股权转让方式连续并购;以并购后的上市公司为核心,通过充分发挥其融资功能进行套现。

  但德隆的发展方式充满了风险,某个环节一旦出现问题,会迅速蔓延之整个集团,引发资金链的断裂,导致整个企业数十年的基业灰飞烟灭。早在2000年,香港中文大学教授朗咸平就曾尖锐地指出,德隆透过类金融控股公司,结合产业与金融资本的发展模式不可能持久,资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果,外部金融环境的变化只是德隆问题暴发的催化剂而已。德隆的财务有严重问题,投入德隆系的钱拿不回来。只可惜,这样的警示没有在内地引起足够的重视。

  四、总结

  通过案例分析可以看出,资本运作是实现企业战略的一种手段和保障,需要强大的产业支撑。资本运作不是"空手道",是一种非常规的、非例行的、非程序性的活动,需要企业内外配合协调。为了快速发展,企业在考虑资本运作时要注意:

  1、增强对于企业战略重要性的理解和认识。企业的成功基于两个条件:企业的发展水平与发展阶段、发展规模相适应;企业所拥有的各种资源必须不断保持在有效的配置状态。而这些都是战略管理要解决的问题。企业的成功与创业者的魄力、机遇分不开,但保持企业的稳定、持续发展则须遵循更多的理性,更多的睿智、更深邃的思考和更具水准的企业资源运作能力。

  2、奠定在一个行业领域内持续增长的基础。考察部分国内外成功企业的成长周期,在初始阶段,企业主要以较薄弱的资本从事产品的生产和市场经营。当资产达到一定规模,产生了剩余资源,受资本增值的自然属性的支配,必然产生系统资源整合的需求。当整合后的资本价值经过提升,创造了新的剩余资源时,又必然产生继续实行资本扩张的内在要求,直至成为不断扩大的产融结合的经济巨人。

  根据经济学的观点,追求增值是资本的自然属性。然而在我国企业发展中,人性对于利益的欲望远远超越了资本的自然属性,大量出现与资本分离的以人的主观意志为中心的投机运作。企业要快速发展,要打造百年品牌,不能为眼前的利益而牺牲未来的发展,必须克服功利心态,有所为有所不为,奠定在行业内持续增长的基础,

  3、审慎投资,控制规模和速度。首先,内部扩大再生产、对外投资的量化分析、论证、决策、实施等必须审慎。其次,企业必须注意控制发展的规模和速度,如果企业的发展阶段、发展规模和发展水平严重失衡,必然畸形发展,造成严重后果。再次,企业多元化的背后往往是资本的利益驱动。避免资源过剩或闲置,追逐收益最大化是资本的本能。但是必须关注资本的不同性质,区分资源剩余和借贷资本之间的本质区别,避免以赌徒的心态进行资本游戏。

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