兼并收购一定创造价值吗？这在大多数人认为肯定的答案，美国康奈尔大学金融学教授黄明却对此提出了挑战。他日前在上海国家会计学院EMBA课堂上再次提出这一问题，他认为多数的兼并收购并不能创造价值。而斯坦福大学的一项研究对美国3688个兼并收购案例进行了分析，佐证了这个事实。几乎在所有的兼并行为发生后，卖方的股价有大幅上扬，而买方的股价增量却发生了下挫。难道收购注定了卖方就是个赢家么？黄明认为，只有减少“卖方优势”，最大程度地实现“协同增值”，才是为兼并行为创造价值的最好办法。

踢走碍事的绊脚石

    如何进行最有价值的兼并行为？黄明认为，减少“卖方优势”，最大程度地实现“协同增值”，是实现这种“有效兼并”的最好办法。

    “企业要熟悉自己的情况，同时要善于调动外部资源。”他说，对于快速发展的中国企业来说，保持兼并行为的“有效性”非常重要，否则就是社会资源的浪费。

    “不过很遗憾，很多国内企业在是否采纳投行或咨询公司的建议，以及如何采用方面还有待改善。”黄明表示，这些做法最终都是为了企业能够很好地采用“净值调查”，从而减少不利于创造价值的“卖方优势”。

    至于如何降低协同增值的难度，黄明在调查中发展，最容易实现的是降低成本的协同效应，大约有60%的并购实现了预期的成本协同效应。“横向的并购成本相对较低，成功率也更高。”

    虽然普利斯通在跨国并购上曾经付出了惨重的代价，但黄明认为日本企业依然有值得学习之处。“当然，韩国的企业也不容忽视。”

    “必须要有耐心创造长远的目标，这是日韩企业的优点。”他表示，在此基础上企业必须严格抓质量以及树立品牌。

    在他看来，虽然“增加收入的协同效应很难实现”，但企业可以依靠“创新”获取更高的利润，这也是经济发展对企业的硬性要求之一。

    “一定要学会利用国际化人才。”黄明重点强调，“利用国际化人才是进行跨文化合作基本要素。当然，这个国际化人才可以是已有的，也可以是外来的。”

    在快速发展的经济大环境中，企业并购是司空见惯的事，但如何保证每次兼并的“有效性”，是所有企业必须慎重考虑的问题。做好一切兼并的准备，使它能够创造更多的价值。黄明再次强调。