“不公平!”某工程建设公司的项目经理李先生忿忿地说，“目前我的基本工资和别的项目经理一样多，可我们这个项目难度这么大、项目周期这么长，而且业主要求很高、很难对付，业绩风险这么大，奖金收入也很难保障。还不如做个小项目，又容易完成，收入也高。我的下属也都有这样的抱怨，让我怎么去管理、激励他们?从另一个角度说吧，公司有任务，我也不好挑肥拣瘦的，但这样的薪酬制度确实让人感觉不公平。”

　　李经理就职的工程建设公司有着悠久的发展历史和骄人的业绩，修建了许多知名的工程项目，在业内有着良好的口碑和声誉。随着公司战略的重新定位和明晰，企业步入了良性发展的轨道、进入二次创业成功后的高速发展期。

　　为更好地应对市场竞争，提高资源配置能力，公司人力资源总监KING先生根据公司业务特征，采取了项目矩阵式组织架构。同时，为了充分调动各个项目部员工的积极性、保留骨干员工，使薪酬具有激励性，KING对公司的工资体系做了较大改革。首先，通过岗位评估确立了公司岗位的价值，根据外部市场数据设立了合理的有竞争性的薪酬水平和结构;其次，完善了绩效管理体系，所有员工的绩效工资与个人的当期业绩考核结果挂钩发放。项目经理部还得到充分授权，在对项目经理部总体考核基础上，自主进行项目部二次考核分配。

　　新的薪酬制度实施初期，极大地提高了各项目部的积极性，使业绩得到有效提升。但一段时间后发现，尽管公司业绩得到了较大提高，基本实现了效益与收入挂钩的目的，但是在项目部间却因为薪酬分配问题出现了不和谐的声音，就像李经理这样的抱怨和困惑不断传到KING的耳朵里。KING不禁自问：“我们的薪酬体系到底出什么问题了?”

　　案例分析

　　随着经济全球化的发展，企业外部经营环境已经从以往的相对稳定型向快速变化型转化，要想在激烈的竞争中胜出，对市场变化、客户要求的敏捷、高效的反应成为最重要的关键成功因素之一。

　　我国大多数的企业，特别是老国有企业大多数采用职能制组织结构，而职能制组织结构由于信息的传递链条较长导致决策的速度较慢，不能很好适应这种变化。因此，以项目小组、工作小组为代表的矩阵式组织结构为许多组织所采用，它通过成立虚拟或临时的项目组来为客户提供专门的定制服务，这种方式尤其在工程建设行业、IT行业、咨询机构以及研究院所被广泛采用。

　　随着矩阵式组织结构的广泛应用，基于职能制组织结构、以岗位评价为基础的薪酬管理体系是否适用以及如何调整以匹配项目管理模式下员工的动态薪酬，成为企业以及咨询机构迫切需要解决的问题。