联美控股深圳财务总监离职 税前月薪不到5000元

　　11月13日，联美控股发布公告，称鉴于王岱向公司董事会提出辞去公司财务总监职务的报告，会议审议同意聘任潘文戈担任公司财务总监。

　　这是继去年六月董秘马缨辞职后，联美控股股份有限公司第二位公司出走的高管人员。

　　昨日，记者致电联美控股股份有限公司，董秘刘思生告诉记者：“王岱是北京人，公司地址位于深圳市，王岱与妻子两地分居时间已久，这次是因为家庭原因辞职。”

　　据了解，联美控股虽然注册地在沈阳，但由于大股东是汕头市联美投资(集团)有限公司，所以办公地点南移深圳，主营正由供暖变向房地产业务转变。

　　但既然是这样，当初为何王岱选择分居去深圳工作呢?经记者调查，王岱虽是财务总监，但年薪仅5.76万元，低薪或是离职主要原因。

　　税前月工资不到5000元

　　据了解，税前5万多元的年薪在深圳算中低收入，合每月只4000多元收入，如果要单独租房剩下的钱只够吃房和坐公交。上海国家会计学院一位老师就此称，联美控股财务总监的年薪应该在A股非ST公司中最低的。

　　记者查阅了该公司2009年的三季报，季报显示，公司实现营业收入140万元，同比增长35.36%，实现净利润2,276.78万元，同比增长572.52%.2008年该公司在房地产市场不景气的不利形势下，实现净利润1.5亿元，同比增长9.60%。这些数据显示，联美的经营状况尚属良好，不存在资金短缺的问题。

　　记者又发现去年(2008年)6月30日前后，该公司出现一系列人事变动，据公司公告显示：2008年6月13日，公司第三届董事会第二十二次会议，接受马缨先生辞去董事会秘书职务，聘任刘思生先生担任公司董事会秘书。

　　2008年6月30日，公司2008年第二次临时股东大会，进行了董事会、监事会换届，朱昌一、徐振兴、张永付、温德纯当选为公司第四届董事会董事，刘永泽、高闯、康锦江当选为公司第四届董事会独立董事，上述人员组成公司第四届董事会;陈一微、朱庆莉当选为

　　公司第四届监事会监事，与职工代表监事李博组成第四届监事会。

　　2008年6月30日，公司第四届董事会第一次会议选举朱昌一为公司董事长，同时聘任朱昌一为公司总经理，聘任王岱为公司财务总监。

　　也就是说，去年该公司的董秘和财务总监都更换过，同时说明，本次辞职的财务总监王岱在公司仅呆了不到一年半的时间。

　　A股公司中的葛朗台?

　　上海国家会计学院这位老师谈到，联美控股大股东汕头市联美投资(集团)有限公司是一家房地产公司，在不少大城市有房产项目，大家都知道房地产商以日进亿金计算，但给旗下上市公司高管开这点薪酬也太扣门了，并且上市公司每年净利润也为正。

　　“简直是A股公司中的葛朗台，这样下去不利于公司治理”，上海国家会计学院这位老师愤愤然说道。

　　2008年年报显示，联美控股实现净利润148.2d万元。2009年前三季度，公司实现净利润2278.9万元，同比增长571%.

　　有专家称，这种超低薪酬待遇会引发人的心理不平衡，起不到高管的薪酬激励作用。企业高管的频频跳巢，离任，不仅使企业难以留住人才，长久下去不仅不利于企业管理，还会导致企业的人才，与管理资金流失，最终是企业的损失。(证券日报 陈雯)

　　薪酬策划：激励与治理的平衡

　　2009年6月18日，三金药业发布招股意向书，暂停9个月之久的IPO得以重启。之后的短短一个月时间，IPO就批量制造了19位亿万富翁。充满诱惑力的造富神话又一次勾起了人们对股权激励的向往，越来越多的上市公司和非上市公司为之前仆后继。

　　作为一副充满诱惑力的“金手铐”，股权激励能否“铐牢”高管之心?这是个颇具争议的话题。2008年，对于绝大多数股民来讲，可以说是伤痕累累。而与之不相协调的是，随着“大小非”解禁高潮的到来，上市公司高管“辞职套现”现象愈演愈烈。显然，股权激励这副“金手铐”根本无法“拷牢”高管的心，在利益诱惑与公司发展前景之间，选择前者的绝非个案。

　　当然，股权激励的正向作用还是值得肯定的。在1999年到2006年的短短7年时间内，蒙牛凭借“老牛专项基金”所迸发出的威力成功演绎了“三年十倍速”的商业传奇，销售收入增长了400多倍。即便是在非上市公司中，股权激励的激励光环依然灿烂夺目。凭借员工持股所迸发出的韧劲和激情，华为演绎了令人称道的“土狼传奇”。

　　要说股权激励是一把充满杀伤力的双刃剑，恐怕没有任何人会质疑，但究竟如何趋利避害，这无疑又让众人为之神伤。以笔者对股权激励方案的实际操作经验来看，发挥股权激励的积极效用、抑制其消极影响，关键在于把握薪酬策划与公司治理优化之间的平衡。

　　高管薪酬之痛

　　谈及对股权激励的向往，更多人想到的是它的“造富神话”。2007年11月6日，随着阿里巴巴在香港成功挂牌上市，上千名持有阿里巴巴股份的员工在一夜之间成了百万或千万富翁。对于疲于奔命的员工来说，股权激励无疑让他们找到了买车买房的突破口;对于求才若渴的企业来说，股权激励无疑成为招揽高素质人才的杀手锏。

　　在西方，拯救克莱斯勒的艾科卡、重振苹果公司的史蒂夫・乔布斯缔造了“一元CEO”的“商业传奇”;而当三一重工的梁稳根和中国平安的马明哲试图演绎“一元CEO”甚至“零元CEO”的“中国传奇”时，迎来的不是鲜花和掌声，而是对高管薪酬的热议。

　　从高管个人价值决定的角度来看，尽管我们有很多岗位价值评估或人力资本价值评估的科学工具可供借鉴，但评估出来的结果其实很难客观反映高管这一特殊群体的真实价值。也正是因为这个原因，不管是西方版的“限薪令”还是中国版的“限薪令”，都无法从根本上解决高管薪酬这个令人头疼的难题。

　　另一方面，从高管薪酬结构的角度来看，无论采用“百万年薪”还是“一元年薪”，其实几乎没有任何分别，因为高管的报酬更多地取决于其拥有的股权或期权的价值。据2007年美联社对世界500强CEO薪酬的不完全统计，工资仅占他们薪酬总额的9.5%。

　　所以，沿着“调控静态数量”这样的思路不可能找到解答“高管薪酬难题”的秘方，唯一的出路是在高管薪酬结构上做文章，适时引进股权激励。当然，对于激励对象的资格确认以及激励方式选取等关键环节应精心筹划。

　　在美国，股权激励可以说是员工的一项福利，全员持股计划非常流行，但对于中国的企业和员工来说，股权激励还是一种“稀缺品”。如果硬将其做成一项惠及全员的福利，则股权激励极易会蜕化变质，成为企业资产流失的漏斗，造成企业控制权旁落。

　　为最大限度地抵御股权激励的风险，在确认激励资格时，应从人力资本附加值、难以取代程度、历史贡献、敬业度等多个层面对员工进行认真考量。着眼于未来，这是股权激励的宗旨，所以激励份额应向那些附加值高且难以取代的员工倾斜;同时，为规避“辞职套现”、“变相分赃”等有悖职业道德的不良现象，对员工的历史业绩表现及敬业精神进行审查也是不可或缺的。

　　提起激励模式，从提振企业经营绩效的角度来讲，对于创业期(或高成长期)的企业，价差式的股权激励方式非常有效。可以说，在催生美国硅谷的众多力量中，股票期权这种激励方式可谓功不可没。也正是基于股票期权的激励作用，才有了微软的崛起神话。

　　在中国，股权激励之所以被视为双刃剑，其关键原因就是行权的业绩条件过低或者退出机制不够严谨。从薪酬策划的角度来看，股权激励不应是对现有企业财富和股市财富的“零和博弈”，而应该成为提升企业整体价值和个人人力资本价值的“创富”工具。

　　平衡激励与公司治理

　　股权激励不同于月度工资、业务提成和年终奖金，这不仅在于股权激励的长期性和几何增长性，更在于它对公司治理结构的影响。所以，除了激励力度、激励方式的筹划之外，还必须处理好股权激励中的控股权问题。这一点对没有明确法规限制的非上市公司(尤其是家族企业)来说更为重要。

　　从“经济人效用最大化”的立场出发，公司大股东追求股东价值最大化，而管理者则追求自身报酬的最大化和人力资本增值的最大化，而股权激励正是能够将管理者个人收益与广大股东利益相统一的有效工具。但是，如果股权激励脱离公司治理的有效约束，则缺乏监督的管理层就会采用先“压缩”、后“释放”的方式掏空公司利润。所以，建立完善的公司治理结构是非常必要的。

　　另外，提升治理水平对企业融资也大有裨益。麦肯锡公司所做的一项调查表明，在财务状况类似的情况下，投资者愿意为“治理良好”的亚洲公司多付20%-27%的溢价，愿意为“治理良好”的北美公司多付14%的溢价。

　　对于上市公司而言，如何规范公司治理，已有相关法律法规可供参照，至于落实到位的措施，可从两个层面进行阐述。从企业内部看，主要是从法规制订与公司制度建设上进一步约束管理层的决策行为，规范并理顺股东大会、董事会及监事会之间的关系，另外，对期权的授予、行权以及股票解锁、退出机制等关键环节应严格把关;从企业外部看，主要是进一步健全资本市场、公司控制权市场以及经理人市场。

　　对于非上市公司(尤其是有限责任公司)而言，股权激励与公司治理之间的关系比较复杂。非上市公司要实现股权激励与公司治理之间的平衡，更多地在企业的“自治”，可从以下两方面着手：

　　一方面，在甄选激励对象的基础上完善授权体系。一般来说，处于成长期的企业，权力都高度集中。按理说这种高度集权的治理机制本应有助于提升工作效率，但事实并非如此。原因在于，随着经营范围的扩大及业务的深层开拓，事必躬亲的老板越来越会觉得力不从心。这势必导致大量的事情排成长队等待决策。在未实施股权激励的情况下，高管也仅仅是个拿薪水的打工者，公司的经营业绩与其个人得失关联性不强，没人真心愿意主动承担责任。站在老板的角度来看，股权激励的导入为其甄别可以依靠之人提供了一个参照，解决了“想授权”而“不敢授权”的难题。

　　另一方面，在健全治理架构的基础上完善决策程序。对于大多数民营企业来说，股东会、董事会、监事会等机构可谓一片空白或者有名无实。在以“家庭决策”为主导的情况下，先进的管理思想和管理模式很难派上用场，而由此导致的决策混乱、内控缺失等诟病极易逼迫企业走向歧途。当然，在商机转瞬即逝的现代社会，过于民主的决策方式并不利于成长期企业的发展。所以，对于非关键性的股权激励对象，宜采用虚拟股形式，只“授利”而不“授权”，以避免出现控股权之争的悲剧发生。

　　概而言之，股权激励要成为从根本上解决委托-代理问题的激励工具，规避其负面影响，必须进行精心的薪酬体系策划，并建立起与企业发展阶段和管理主题相匹配的治理架构。(董事会)

　　中国企业“走出去”如何留住高管

　　中国企业“走出去”的并购过程中，尤其是要并购成功，被收购企业的高管保留非常重要。稳定的高管团队是顺利完成交易和交易后平稳过渡的必要因素，也是交易价值创造的驱动因素之一。但交易和管理文化的差别会对高管团队产生的不确定性，导致了高管保留的问题。

　　以前中国企业“走出去”都是小打小闹，最近几年，很多企业开始走出去寻找优良资产，如国外非常重要的企业或跨国上市公司，但买下后谁去管理运营，就成为了关键问题。其次，中国企业“走出去”的内部人才储备不够，以前在海外成立小办事处时，内部储备的人才还能够应付。但现在所需要的人才是能够管理和运作大规模的被并购企业，目前大部份企业还不具备这样的人才。对当前中国企业来说，能够派出高管与被并购企业的高管能够在同一个层面进行交流，要懂外语，要懂当地的商业沟通习惯，这实在是很有挑战性的事情。因此，中国企业收购国外大型企业后，大多要留住原来的高管，至少在两三年之内要保证这个管理层是稳定的。

　　中国的企业，尤其是国有企业，都是集体决策的风格。但到了西方国家如美国等，高管授权明确，个人决策风格独特。不同的风格会产生矛盾。其次，被并购企业的高管在当地都是非常成功的人士，他能继续留在这个企业，一是出自于对中国企业发展的仰慕，二是认为能够对他未来成功发挥作用。这就要处理好怎么授权的问题。中国企业不能像在国内那样，领导突然想起一些事情让下属马上过来，下属第二天就得过来，这点在国外完全行不通。

　　在这个过程中，关键是怎么充分授权。既要尊重高管层，同时作为股东，我们不可能不做应有的监督，如何掌握这个度?

　　高管保留要点之一是薪酬，高管薪酬的管理和水平在不同国家间存在很大差异，要充分了解当地的实践和惯例，帮助了解你的目标企业和其高管层成员的期望。其中，原有薪酬的保留很重要。比如说在澳洲你要买企业，当地对于被并购企业员工的薪酬安排就有明确规定，要求换雇主后的现有收入不能低于以前收入。如果不是，雇佣有权要求离职赔偿。其次，还要满足当地安法律法规要求的披露信息。如上市公司都需要披露高管薪酬。即使是非上市公司，当地政府也会提出一些要求，如在近期我们做的一个案例中，当地政府提出的一个要求就是披露高管薪酬。

　　通常在美国、英国和澳大利亚等国的上市公司，除了要披露高管薪酬外，还要说明为什么，付薪的依据是什么。而中国国内上市公司只是被要求把薪酬披露出来就行了。国内外高管薪酬有一个最大的区别就是长期激励。国外上市公司高管大部分有长期激励。比如在交易完成后，一个上市公司变成一个非上市公司了，如何保证有替代的计划，在交易完成后怎么样弥补这个激励缺口，等等。

　　法律法规也是高管保留要点之一。被并购企业高管薪酬的设计与实施涉及多种法律、法规的约束，除了前面提到的对交易前后薪酬水平的要求和薪酬披露要求外，还包括对股权激励的要求、如何根据当地税法设计税务优惠的高管薪酬、股权激励会计处理和限薪要求等。高管保留的另一个要点是公司治理，除了高管决策权外，还有中国母公司如何管理目标企业，如何符合当地的公司治理方法，并且了解当地投资者对高管薪酬设定的观点。