浅谈绩效计酬机制

在劳动工资管理的经济责任制考核中，笔者深深的体会到实现利润与工资总额挂钩、上缴税利与工资总额挂钩、吨工资含量包干、联产计酬、万元销售收入与工资总额挂钩等工资分配形式，在过去的分配机制中确实发挥了很大作用，但是它只着重于成本、产量、利润及与生产相关指标的完成考核，而在人的因素第一、人力资源是第一资源及市场的竞争就是人才的竞争中，怎样把人的知识、技能、劳动力投入、资金投入等作用体现出来，形成内部竞争，则应从三个方面进行，即：个人任务、目标、计划的完成情况，采用量化的形式转变为个人绩效，而又把绩效评分曲线与绩效评分直接与加薪、持股和奖金挂钩。保持员工对绩效评定的关注，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。运用绩效计酬机制这个经济杠杆，可以使员工们工作得更快、也更出色。在实际工作中谁试图让那些管理人员把他们公司崇高的宗旨落实到工作中，并告诉他们是如何利用绩效计酬机制改变他们的行为的，那么，他就会得到意想不到的效果。 一、掌握绩效计酬的原则 人们一般不愿意改变自己的行为模式，除非你奖赏他们这样去做。对做出了成绩的人，公司一般采取发放奖金或者授予股权的方法，以示表彰。然而，奖励的真正目的应该是鼓励他们在以后更加努力地工作。研究表明，要让奖金真正地发挥激励作用，那么你提供的金额至少要高于被奖励者基本工资的10%。但薪酬制度的主要原则是，要把薪酬与工作表现直接挂钩，按实际绩效付酬。就必须掌握以下准则： 准则一 不要把报酬和权力绑在一起。如果你继续把报酬与职位挂钩，就会建立一支忿忿不满的队伍，专家们把些人称作“Popos”，意思是“被忽略的和被激怒的人（passed over and pissd off）”。所以，我们可以给员工更多的机会，在不晋升的情况下提高工资级别。还可以大幅度增加获得认股权奖励的员工名额，并在奖励管理人员的计划中，鼓励他们更多地了 解情况，而不是根据他们管理多少员工或者工作时间有多久发奖金。 准则二 绩效计酬计划能否执行，关键在于员工相信自己努力可以获得报酬。所以，绩效计酬标准必须根据员工生产力状况来制定，必须做到一般员工都可以完成，同时也要为员工提供相应的培训、设备、工具等。另一方面，员工对于整个工作过程可以控制，自己的努力程度越高，工作绩效也相应提高，从而增加报酬。如果针对团体实行的绩效计酬计划其努力程度与报酬的关联程度不如个人绩效清楚，那么，则最好使用后者较为有利。 准则三 增加绩效计酬机制的透明度，让员工们清楚地了解绩效计酬制度。对于一个人来说，一天生产了多少产品，他马上可以算出会得到多少报酬，如果已经超过了定额，他会马上加快速度，提高效率，以便拿到更多的报酬。对于一个大区的销售经理来说，如果绩效计酬计划明白易懂，他不用计算广告投入、成本及其他费用就可以自己的销售小组会拿到多少红利。这样的绩效计酬计划再有效不过了。另外，绩效计酬标准必须固定，要规定什么情况下这样的标准有效，而不能含含糊糊。绩效计酬标准还必须周密，不可只重视数量而忽视品质。只要确定了绩效计酬标准，管理者就不能随意提高标准或者降低标准。绩效计酬制度的管理必须制度化、法制化，这样才能使员工增加对企业的信任、减少疑惑。因为员工对自己的薪酬完成工作目标的可能性有清楚的认识，因此让员工参与绩效计酬计划的制定有利于增加绩效计酬计划的效力。下面的实验可以很清楚地说明这一问题：某一商场的服务人员工作积极性不高，已经成了严重的问题。后来征得总经理的同意，人力资源部允许三层服装销售部的五个小组中的三个自订绩效计酬计划（共同参与），来激励工作人员的积极性，提高销售业绩，其他两个小组仍然按照商场统一的分配方法执行。这项制度实施10个星期以来，由组员参与制定绩效计酬计划的三个销售小组的销售业绩均提高了40%、38.5%、58%，而其他两组则未见改善。再经过一段时间以后，自订组中的两组取消自订绩效计酬计划，这两组的销售额很快便掉了下来，由此可证明让员工参与制订绩效计酬计划卓有成效。 准则四 大张旗鼓地宣传先进典型。当有人获得你所设定的奖励时，特别是在为受奖人颁奖时，就尽可能广泛地宣传这个消息。使各种不同的薪酬制度顺利执行，就得保证你的制度有所不同。如果所设的奖金制度已经成为一项固定收入，员工们把奖金当成另一名目的工资，就像另外应得的权利一样，奖励就失去它应有的作用。 准则五 精神、物质奖励并重则效果更好。因为根据人的需求层次，当人的物质需求达到一定层次时，精神方面的需求就更加强烈，因为个性需求的不同，必然导致激励方法的不同，为此，我们必须有针对性地实行奖励。当一个员工对其他需求比如成就感、认同感期望较为殷切时，金钱的支付对他工作表现的影响就有可能微乎其微。不妨也试一试不用金钱的激励方法。金钱，只要用得适当，是最好的激励手段，而不用金钱的奖励办法也有一些行之有效的优点：可以留有回旋余地。撤销某一位员工的基本工资提高6%的决定，要比收回给他的授权或者不再给他参与理想的大项目的机会困难得多。采取非金钱的奖励办法，就没有这样的限制。 二、建立有效的绩效管理体制 首先，改善绩效计酬制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平划分出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如果所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是以合理化建议和技术革新者提供报酬（使这一部分的收入占员工收入的相当比例）；四是实行福利沉淀制度，留住人才。如某企业实行年薪沉淀制度，总经理的年薪从15万元到50万元不等。但要把年薪分成四块，当年只能拿走30%，其余70%沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。 其次，借鉴国外的员工持股计划。根据调查，美国500强中90%的企业实行员工技股，美国上市企业有90%实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高1/3，利润高50%，员工收入高25~60%。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有实行依靠绩效大小来计酬的分配关系，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。为此我们必须做好以下工作：
（1）按劳分配与按资分配有机的结合，是提高工作绩效的有效途径。这也是体现“劳动、知识、企业家和资本共同创造价值。”企业家劳动体现的是管理能力和承担风险的能力。分配和奖励的形式有：职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“股金”依贡献、责任和时间。分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工技股，但要向有才能和责任心的员工倾斜，以利形成中坚力量。这就为知识创造价值在分配方式上得到了体现，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的原则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。 （2）建立心灵契约，留住人才是提高绩效的关键。科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”基础上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。 现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为勇于竞争的人提倡最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为本的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣政策的缘故。 （3）优化组合，人尽其才。对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而且尽力追求适合自身的挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作转换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。 （4）重视员工的个体成长和职业生涯设计。目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度的短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体优势。 若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的发展道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。 （5）实行弹性工作制，建设虚拟工作团队。科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。 近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接，形成一种智力劳动的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。 （6）设立企业负责人首席执行官（CEO）、战略决策委员会、独立董事等制度安排。在2000年1月9日的新世纪企业清华大学高峰会上，魏杰指出，人力资本作为制度安排以后，引起了企业治理结构的变化。治理机构，我们现在还在强调董事长，总经理分开，而发达国家已经不强调这一条了，所谓所有权与经营权分离的理论已经过时，CEO的产生就是最突出的例子。CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50%董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人才是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。只有这样才能使相当级别以上的员工，在被雇用时得到一部分认股权，而价格按当时市场最低价为授权价，股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励——取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。因此，要激励鞭策员工们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的关注，驱使员工自觉寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。
个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，“大幅度改进”之类的模棱词语），并具有较高难度。绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。 绩效评价体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的人群于危机感的压力之下，使其自觉保持顶峰竞技状态。年度加薪、授权、奖金与绩效评分直接挂钩，不及格就什么都得不到，同时还要进入“绩效观察期”，若一个进入观察期的人主动辞职了，也就自然失去了所有未到期归属的股票认股权——这将是最沉重的损失。 三、要想获得高额报酬，就必须提高绩效 1、工资要与职务的重要性、工作的难度相称 根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系列中分别规定了工资最高额与最低额。假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部类的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。 做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。 领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧”向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。 各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议员工“以后你该搞搞难度稍大的工作，是否会好一些”从而引导职工渐渐向价值高的工作挑战。 2、工资充分反映每个人的成绩 职工个人成绩大小是由考核评价而确定的。通常由直属上级负责对职工工作情况进行评定，上一级领导进行总的调整。每个职工都有进行年度总结和与他的上级面对面讨论这个总结的权利。上级在评定时往往与做类似工作内容的其他职工相比较，根据其成绩是否突出而定。评价大体上分十到二十个项目进行，这些项目从客观上都可以取得一致的。例如“在简单的指示下，理解是否快，处理是否得当”。 对营业部门或技术部门进行评价是比较简单的，但对凭感觉评价的部门如秘书、宣传、人事及总务等部门怎么办呢？ 公司应设法把感觉换算成数字，以宣传为例，随时把考核期内在报刊杂志上刊载的关于本公司的报导加以搜集整理，把有利报导与不利报导进行比较，以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度。 评价工作全部结束，就在每个部门甚至全公司进行平衡，分成几个等级。例如，A等级的职工是大幅度定期晋升者，B等是既无功也无过者，C等是需要努力的，D等则是生病或因其它原因达不到标准的。 从历史看，65-75%的公司职工每年都能超额完成任务，只有5%—10%的人不能完成定额。那些没有完成任务的人中只有少数人真正遇到麻烦，大多数人都能在下一年完成任务，并且干得不错。 3、工资要体现公司的社会效应 我认为，所谓一流公司，就应付给职工一流公司的工资，这样才算一流公司。职工也会以身为一流公司的职工而自豪，从而转化为热爱公司的精神和对工作充满热情。为确保比其他公司拥有更多的优秀人才，公司在确定工资标准时，首先就某些项目对其他企业进行调查，确切掌握同行业其他公司的标准，并注意在同行业中经常保持领先地位。 另外，在定期调查选择对象时主要应考虑以下几点： （1）应当是工资标准、卫生福利都优越的一流企业； （2）要与公司从事相同工作人员的待遇进行比较，就应当选择具有技术、制造、营业、服务特点部门的企业。 （3）应是有发展前途的企业。为了与各公司交换这些资料，根据协议，绝不能公开各公司的名字。 当然，我们所说的“必须高于其他公司的工资”，归根到底是要“取得高于其他公司的工作成绩”。在提薪时，根据当年营业额、利润等计算出定期提薪额，由人事部门提出“每人的平均值”。总之，要想获得高额的报酬，就必须相应地提高工作绩效。