发布文号: 沪财企二[1995]91号
为进一步促进上海商业连锁经营企业加快发展，提高经营管理水平，加强内部财务管理，提高经济效益，根据《企业财务通则》、《企业会计准则》的精神，在调查研究和广泛征求意见的基础上，我们拟定了《关于上海市商业连锁经营企业财务管理的若干指导性意见》，现印发给你们参照执行。在执行中有什么问题和意见，请及时反馈给我们。
附件：关于上海市商业连锁经营企业财务管理的若干指导性意见
商业连锁经营，一般是指众多小规模的、分散的、经营同类商品和服务的零售和饮食服务网点，在核心企业(经营总店下同)的领导下，采取共同方针实行集中采购，分散销售为核心的经营方式，通过规范化的管理，共享规模效益的一种商业组织形式。目前本市已在超市、自选商场、百货、名品专卖、饮食快餐等商业企业开始试行采用连锁经营形式。为更好地发挥商业连锁经营效应，提高企业经营管理水平，增加经济效益，在《企业财务通则》、《企业会计准则》和有关行业企业财务制度的基础上，结合本市实际情况，针对垂直连锁(或称直营连锁)经营形式的特点，提出如下财务管理的若干指导性意见。
一、连锁经营财务管理的基本要求
1．实行统一管理的要求
核心企业应根据国家有关法律、法规、财经制度及有关政策制定内部统一的规范化的财务管理和会计核算办法。由核心企业负责统一会计核算，统一资金管理，统一经营成果结算管理和统一资产管理。
2．实行规模经营管理的要求
商业连锁经营要取得良好的经营成果必须达到一定的规模，为此，核心企业应为提高规模效益在商品采购、资金结算、成本费用核算等方面建立相应的财务管理方法。
3．实行监控管理的要求
由于连锁经营的网点比较分散，经营方式的特点是比较开放，因此，必须建立行之有效的内部控制制度，通过制定严格的考核办法和评价指标，加强监督和制约，减少损失，堵塞漏洞。
4、实行电脑管理的要求
各连锁经营的商业企业要根据自身的情况，制定电脑化管理的规划，提高财务管理的效率及准确性，实现连锁经营商业企业的财务管理手段的现代化。
二、连锁经营商业企业财务管理的主要内容
1．运营资金管理
连锁经营商业企业运营资金管理重点是筹资的预测及分析，货币资金管理。
(1)各连锁分部和网点所需改造的资金由核心企业在预测资金需要量，分析资金成本的基础上统一筹措，统一安排和合理使用。
(2)各下属分部和网点不得坐支销售款。
(3)核心企业对下属分部和网点的日常费用支出进行统一开支，并拨出小额备用金，作为日常另星费用的周转资金。
(4)核心企业下属分部和网点应将每日的销售款存入核心企业指定的银行帐户，并向核心企业报送销售日报表、销售流水收款清单。核心企业定期对下属分部和网点的缴款、销售日报表和销售流水清单进行核对。
各下属分部和网点应根据核心企业要求将银行存款按时定期地划入核心企业银行帐户，以便其统一调度资金。
2．存货管理
连锁经营商业企业存货管理应包括确定存货的计价方法，存货收发领退及配送过程中的手续和制度，存货清查盘点制度，成本结转办法，低值易耗品包装物的管理。
(1)连锁经营商业的存货由核心企业设立配货中心统一采购，统一配送至各下属分部和网点，核心企业财务部门根据购销合同，采购单据和仓库验收入库凭证核对相符后，予以统一结算贷款。
(2)核心企业对发往各下属分部和网点的商品设置总帐控制管理。
(3)核心企业对下属分部和网点实行售价金额核算制，建立实物负责制度。
(4)核心企业应对下属分部和网点核定商品损耗率，以督促其加强商品管理。
(5)核心企业对折扣折让的商品品种、范围、折价时限、降价的幅度等应制定统一的管理办法。
(6)对低值易耗品等其他流动资产按分级管理的原则，明确核心企业与下属分部和网点的管理权限。
(7)核心企业应对下属分部和网点核定销售款损溢率，以考核下属分部和网点的销售款管理情况。
3．固定资产管理
连锁经营商业企业固定资产管理应包括固定资产计价、折旧、转移、清点、修理、报废、清理等各环节的责任和管理。
(1)同一字号的连锁经营商业企业的固定资产原则上应按同一标准配置。
(2)固定资产由核心企业统一核算，折旧由核心企业统一提取，下属分部和网点不进行分摊。
(3)核心企业统一对固定资产的增资、扩建、改造、采购、添置、调拨、报废进行管理，下属分部和网点在发生上述事项时，应报核心企业有关部门审批，经批准后，由核心企业予以落实，待事项结束，由提出申请的下属分部和网点进行签证后，核心企业再进行结算。
(4)各下属分部和网点建立固定资产明细帐卡，专人登记管理，定期盘点，定期核对，做到帐卡物三相符。
4．费用管理
连锁经营商业企业费用管理应包括制定费用开支项目，严格控制费用开支，建立工资管理制度。
(1)核心企业根据各有关部门上报的费用预算编制费用计划，严格费用预算和费用开支的审批，明确各项费用的权责归属，规定财务部门、业务部门、管理部门在费用控制上的关系。
(2)核心企业分别对下属分部和网点进行费用核算，按实按户计算和分摊费用。
(3)各下属分部和网点是按核心企业规定的费用细目范围及开支标准和权限进行费用开支，不得任意扩大和超标。
(4)核心企业本身及下属分部和网点人员的工资应由核心企业统一提取，统一发放，并根据各下属分部和网点不同时期的盈利情况、商品管理、安全生产、服务质量等制订奖惩办法。
(5)核心企业对下属分部和网点的开办、装修应建立统一的计划，合理地运用资金，待工程结束验收后，必须对开办费、装修费由核心企业按规定制度统一分摊标准均衡摊销。
(6)核心企业通过对下属分部和网点下达费用率的考核，分析增减原因，有效控制费用增长。
5．利润及利润分配管理
连锁经营的商业企业利润管理应包括建立利润分析预测制度，营业外收支和利润分配的管理制度。
(1)各网点的销售由于具有开放性，商品的失窃率应由核心企业加以明确的规定和考核，必要时对重要商品重点管理，商品失窃率5‰以内的商品失窃损失列入经营费用，超过5‰部分的商品的失窃损失列入营业外支出。
(2)核心企业应统一准确地结算利润，并按规定统一进行利润分配。
(3)核心企业分别对下属分部和网点进行经营利润核算。
(4)通过配货数量、销售数量、库存数量、售价金额和费用开支标准等对下属分部和网点经营利润进行控制、检查和考核。
6．其他管理
财务人员的设置，核心企业应根据其业务发展的需要设置财务岗位，并在各网点设置出纳人员和记帐人员，做好每日销售款项的归集，每月商品流转核算，网点费用开支的记帐工作，固定资产帐卡物记载及核对工作和会计报表编制工作。各网点出纳人员和记帐人员归属核心企业领导.
