国有控股公司曾经是我国国资管理体制改革的先锋，为推动及国资重组等做出了巨大贡献，但随着国资委职能的逐步到位，大量控股公司必须未雨绸缪，主动选择战略转型，否则将面临生存危机。多数控股公司的出路，是通过做精做实，争取做强做大核心产业，实现向产业集团的转型，极少数则可以巩固提升资本运营方面的优势，进一步拓展投资业务的发展空间。
    
    1、 昔日国资改革先锋
    
    国有控股公司曾是我国国资管理体制改革的先锋。
    
    在我国国资管理体制改革进程中，为了解决国有股权管理企业化问题，国有控股公司应运而生。来自中国投资协会的统计表明，到目前为止，仅全国各省、自治区、直辖市以及各部门成立的国有投资控股公司就有250余家，地市级政府成立的投资控股公司约有 150家。
    
    目前我国大多数国有控股公司主要由国有大型企业集团、国家政策性投资机构以及旧体制下政府主管部门“翻牌”三个不同途径演化而来，鉴于各地改革路线及模式有所不同，它们对受控公司在资产约束、战略管控能力及运营管理等方面程度不一，各有侧重。如深圳的控股公司更像是一个资产监管部门而不是一个独立经营的企业，对受控公司的资产约束能力较弱，各自为政、集而不团、管而不理的情形比较普遍；而上海的国有控股公司由于依托原有主管部门，管控力度较强，更像是一个兼顾与生产经营两个层次的混合控股公司。
    
    2、 今朝面临战略转型
    
    目前，国资管理体制改革的深化使控股公司面临战略转型。
    
    随着我国国资管理体制改革的深化，中央及地方国资委走向前台，不断做实并强化所有者代表的职能，如国有资产宏观配置、重点监管及处置收益等，长期来看，这将不可避免地挤占国有控股公司的生存空间。同时，在大量繁杂困难的基层国企工作结束后，国有控股公司不得不思考继续生存的价值和意义，不得不面临战略定位及发展路径的再次选择。