2001年10月，在我国软件研究领域中最具权威的中国科学院XX研究所与美国英特尔公司和香港一家风险投资机构3方合资，所成立的XX国际软件有限公司(以下简称国际软件)开始正式运作。国际软件拥有一支以年轻的博士、硕士为骨干的技术队伍，大学以上学历员工占99%，并吸纳了一批具有国外管理经验、硅谷成功创业经历的高层管理人员，志在成为中国软件行业的巨人。

　　几乎所有的IT业者都认为，国际软件在人员、技术开发能力、产品领域等各方面的高起点定会该公司迅速、爆炸式地发展。当国际软件在中关村公开向社会宣布自己的存在时，不光是国际软件的所有员工，甚至连周边的熟人、朋友、合作伙伴、竞争对手都在绞尽脑汁地考虑一个问题：国际软件什么时候会成为中国的微软，1年、3年还是5年?

　　然而，公司随后的发展轨迹却与已经过去的网络泡沫经济中众多.com公司一样，有出气无进气，其业绩与人们的预料大相径庭，匪夷所思。从2001年10月正式运作到2002年6月的9个月间，国际软件营业额约为300万元，利润不到150万元，而每月要“烧”去160万元(各种费用、成本等)。在“烧光”风险投资的一期资金后，国际软件的股东发现一个严峻的事实：账上现金只够发本月工资了!为了拯救这家曾作为民族软件先进分子来宣传，在中关村、IT业界乃至硅谷都拥有较高知名度的公司，采取了一系列“救命”措施：主要经营管理人员下课、裁员、降薪、低价寻求资金合作等。

　　作为一名从事企业内部管理、人力资源管理近15年的职业经理人，笔者历经了国际软件公司的这段过程。下文将从企业管理的各个环节来解读国际软件公司迅速衰落之谜，以期得到一些带有普遍意义的警示性概念。

　　不同投资、文化背景下的企业经营理念之争

　　在公司成立之初，由于在研究所内办公，基本上沿用研究所的资源与运作模式，实际工作并没有大规模开展，因此在企业经营理念上尚无争论。但到2001年10月公司迁出原办公地，单独、正式大规模运作以后，由于投资3方不同的投资初衷、管理层不同的文化背景导致的企业经营理念开始发生冲突，引发争执。

　　美国英特尔公司的投资属战略投资，看重的是XX研究所雄厚的软件研发实力与至高无上的国内软件评判的权威地位。英特尔公司想要在中国扎根，赚取长久、稳定的利润，就要与XX研究所这样的软件权威合作，形成战略合作关系，以较小的代价谋求英特尔芯片及核心技术在中国的长久垄断地位。如果英特尔的竞争对手与XX研究所抢先合作，在中国合作研发高端软件技术，那对英特尔的冲击将是无法想象的。因此英特尔公司的投资不是短期行为，有其作为国际巨型IT企业称霸全球的长远的战略考虑，并不看重一时、一事的损或益。

　　而香港的风险投资机构对国际软件公司的投资则完全是标准的IT风险投资，看中的是英特尔与XX研究所的技术开发能力与实力，谋求在这种资源优势背景下迅速而直接地赢利，对公司的利润回报有着明确的时间、数量及阶段时限要求。一旦回报没有按商业计划书要求达到期望值，风险投资为了自身的资金安全，将毫不犹豫地采取行动，或要求改组公司，或直接参与管理，甚至干脆放弃。风险投资决不允许公司第二次食言，因此香港风险投资最看重合资公司的阶段性经营损益。

　　XX研究所作为中方合资单位、合作的主体，有着不同于上述两家的合作意图。该所作为国内软件开发、技术评判的权威与龙头老大，承担着多项国家级大型软件工程的研发任务。与英特尔、香港风险投资的合作除了经济利益的考虑外，更看重通过合作锻炼队伍，积累经验，进行新机制、新模式探索，使国家软件工程的总体开发能力、模式与国际接轨，从而带动国内软件产业共同与国际巨头抗衡。

　　合资3方在不同着重点上开始的合作，在大规模工作展开之后其差异性便在主导企业的经营理念中凸显，进而引发管理层的争执。

　　国际软件公司高管层由海归派、硅谷著名成功人士和有着海外工作背景的国内软件高级专家构成，各自有着独特的优势与先天不足。海归派由于有着在硅谷资本运作成功的经验，熟悉国际资本运作的规律，对国际IT行业的总体运行规律及大势有着清醒的认识，深知国际资本对现代IT企业的要求与影响力，因此提出国际软件公司应立即整合资源、集中优势，瞄准中国济增长的亮点——电信业，进行市场开发与运作，力争在短期内打进电信市场，以尽快回报投资。而公司内的中方专家级高管人士则强调公司建设过程，期望在长期的公司建设过程中达到中方合作的目的，同时认为在市场开发中应立足于已有市场与传统产业，以量小订单多的方式逐渐获得利润。这种争执由于高管层的不同文化背景而没有得到有效解决，对公司的发展产生重大影响。最糟糕的后果是：由于投资方的背景不同，理念不同，引发的经营方向争论没有得到很好解决，这是致使国际软件公司经营失败的首要原因。

　　经营理念下的资源之争

　　由于上述分歧没有得到有效整合，结果在国际软件公司的高管层形成一种默契：海归派主打电信，中科派仍主做已有市场与传统行业。这种默契到最后成了两大派系、甚至员工划分成三大阵营(海归、中科、外聘)的导火索。双方在资金、人员、市场开发运作上互相制肘，互相出难题并埋怨。海归派做电信，需要大量的资金和技术力量支持，但很难得到中科派的合作，而且颇有微词：电信门槛太高，公司有限的资金都给你，我们还怎么做?没有资金和技术支持，海归派主打电信只能是空中楼阁。而中科派做传统产业，需要有好的市场策划，但精于此道的海归派又不可能给予支持。

　　理念之争致使公司有限的资源得不到合理利用，资源分散造成各自的资源不足，争夺资源又形成恶性循环的开始。当资源之争体现到对公司人力资源的影响时，员工不自觉地按各自的主管领导意愿进行阵营分化，公司已经形不成统一的人力资源优势，彻底失去了核心竞争力。人力资源优势的丧失是断送公司大好发展机会的直接因素。

　　企业文化形成中的冲突

　　企业文化是引导企业发展走向的精神基础，从根本上来说，首先是企业投资人或创始人理念的体现，也是他们价值观的体现。国际软件公司投资人、企业高管人士本身的理念就存在差异而且得不到中和、统一，因此就无法形成统一、恒久的企业文化，在后天人为的企业文化形成过程中充满着冲突和失衡。比如，在海归派投机型的赢利模式中，体现出的企业价值观主要是奉献、牺牲、追求耐久而永恒，强调对目标只有付出足够大的代价和一如既往的不懈追求，才能实现目标;在这种文化下凡是追求持续的小赢利、不愿为理论上的赢利而付出大代价的工作都是违背企业精神的，被斥为见小利而忘大义的小农意识行为。在中科派累积型的赢利模式中，追求的是日有所得、量入为出的传统型企业精神，那种肯于付出，竭尽全力追求大赢利的突击致富思想，被认为是好高骛远、脚踏虚地的不实际。这两种文化随着理念之争的旷日持久而愈发冲突，使员工无所适从，不知道企业倡导什么，反对什么，企业的价值观到底是什么。最终影响到员工积极性的发挥，大大降低了企业的核心竞争力。