事业单位绩效考核存在的问题与提升策略

摘 要：　随着社会经济的快速发展，未来社会的竞争归根结底就是人的竞争，因此人才培养成为事业单位人力资源工作的重点和核心，本文以笔者工作的事业单位为例，简要分析当前事业单位绩效考核中存在的问题，并结合自己多年来的工作经验提出相应对策，旨在为相关研究提供借鉴。

　　关键词：　绩效考核体系; 事业单位; 探索;

　　0、 引言

　　随着社会经济的快速发展，人民群众对公共需求日益增长，“建设人民满意的服务型政府”的目标任务促使政府公共服务的广度和宽度不断延伸。作为公共服务和产品主要提供者的事业单位，运行效率的高低、服务水平的优劣直接影响到人民群众的体验感和获得感，直接影响到每个事业单位的发展前景。目前，全国范围内的事业单位改革已逐步进入深水区，如何更好地适应改革需要，更好地为经济社会、人民群众提供优质的公共服务，是身处改革浪潮的每一名事业干部所面临的深刻考验。而如何科学地考核、运用考核结果，又是摆在各级事业单位负责人面前的一道难题。笔者认为，在新时代改革发展的大背景下，探索建立健全新的事业单位绩效考核体系，是推进党的事业发展的重要课题，应该根据事业单位为社会提供公共服务的职能，运用科学的考核办法，按照一定的标准对相关领导干部承担的工作任务及其完成效果进行全面客观评价，这是事业单位人力资源管理的核心工作，旨在激发全体干部的积极性和创造性，不断提高政府服务的效率和水平。因此，尽快建立起一套科学合理的事业绩效考核机制已刻不容缓。

　　1、 事业单位绩效考核存在的问题

　　1.1、 考核标准不够科学

　　长期以来，由于事业单位公益性的特点，为社会提供公共服务的质量和价值往往难以衡量，加之部分事业单位的负责人对绩效考核不够重视，只是把考核当作一般事务性工作来做，考核内容比较简单笼统，对不同级别不同岗位的干部都采用大体相同的考核办法，使绩效考核工作整体上流于形式。如笔者所在事业单位，其绩效考核基本上参照上级行政机关的考核方式，主要从德、能、勤、绩、廉等5个方面进行描述性评价，没有结合单位自身的实际情况和特点进行针对性考核，缺乏具体明确的考核内容和可量化、易操作的考核指标，仅将绩效考核简单地分为优秀、合格、不合格3个等级。其中，优秀名额按照在编人数15%的比例进行分配，剩下的人员只要工作不犯大错，最终的考核成绩基本上都是“合格”。有的事业单位领导甚至不看日常工作实际情况，简单地“搞平衡”，即将优秀名额在每个科室进行轮换，绩效考核与日常工作没有直接联系，或者把优秀名额指定给某些干部。这样的考评虽然在一定程度上照顾到了更多的干部，但忽略了单位中存在的“苦乐不均”现象，造成干多干少一个样，久而久之使“绩效”两字失去原本的意义，影响了干部的工作积极性和效率。


　　1.2、 考核过程不够规范

　　目前，事业单位对干部的绩效考核主要采取年度考核的方式，很多事业干部都是抱着应付的态度，按照统一格式将过去一年的工作情况进行简要总结，再由直接领导凭个人印象给出评鉴意见和考核等次。自评和互评也比较主观，实际考核中，工作业绩的权重并不大，多是根据个人印象的优劣和关系亲疏好坏进行评分，具有很大的随意性。同时，考核结果还容易受到人际关系的影响，感情成分占很大的因素，甚至有的分管领导还存在好人主义思想，给每个干部都评满分。这样的考核流于形式，按照固定模式走过场，难以真实反映干部在一段时间内的工作质量以及服务效果，更无法体现干部的工作能力，违背了绩效考核的初衷，失去了公平性和客观性。

　　1.3、 考核效果不够理想

　　受事业单位体制机制中各种因素的影响，绩效考核的结果并没有得到充分运用。笔者所在的事业单位，不同岗位之间的工资总额差距不大，绩效工资一刀切，薪资调整主要按照工作年限自然增加，专业技术职务晋升没有与绩效考核相挂钩，考核结果得不到有效运用，无法起到激励作用。例如，在日常工作中，长期工作在一线，兢兢业业、扎实工作的事业干部得不到应有的奖励，推诿扯皮、不负责任的干部也没有受到相应处理，甚至工作量不同的事业干部的工资基本相同，严重打击了干部的工作积极性。同时，年度考核的结果没有及时反馈给被考核人，事业干部只能被动接受考核并等待考核结果公布。很多干部甚至不明白绩效考核不理想的原因，更不明白自身存在哪些不足之处，在今后的工作需要做出哪些改进，因此工作中总是疲于应付，没有长期规划，更谈不上确立未来努力的方向。

　　2、 提升事业单位绩效考核成效的对策

　　绩效考核是事业单位人力资源管理工作的重要组成部分，充分发挥绩效考核管理人、激励人的作用，不仅可以激发事业干部的工作积极性，提高工作效率，更能促进事业单位可持续发展，实现社会公共服务效益最大化。因此，针对当前事业单位绩效考核中存在的问题，笔者结合自己的工作经历提出3点对策。

　　2.1、 完善绩效考核体系

　　根据事业单位绩效考核的要求，成立绩效考核领导小组，组长由事业单位的主要领导担任，副组长由人力资源部门负责人担任，组员由专业技术岗位的业务骨干和人力资源部门的相关工作人员组成，通过广泛征求意见、民主集中讨论、专题会议研究等程序，因地制宜、科学合理地制定绩效考核体系，明确绩效考核的目的、意义、指标内容、考核办法、结果运用以及奖惩制度等。同时，结合事业单位公益性的特点，将德、能、勤、绩、廉等5个方面融入实际工作中，针对不同级别不同岗位的工作制定可量化、具体明确的考核指标，对干部的出勤情况、工作效率、实际完成的工作量等进行定量评价，对工作态度、能力水平、责任意识、集体荣誉感等难以量化的方面进行定性评价，尽量减少模糊不清的主观性考核内容，切实增强绩效考核的准确性和可操作性。同时，结合实际工作制定月度、季度以及年度目标等分阶段的考核内容，综合考核干部的全年工作情况。这种分类别、分层次、分阶段的综合性评价，可以最大限度地激发干部的创造潜能。

　　2.2 、规范绩效考核程序

　　绩效考核采取日常考核与年终考核相结合，既注重年终一次性考评，又重视记录干部的日常工作表现。年度考核严格按照考核指标，以事实为依据，认真核实一年来的工作情况，对事业干部履行岗位职责的情况，完成目标任务的数量、质量以及服务效果等进行评价。日常考核内容主要包括事业干部的出勤情况、工作态度、工作效率，并将一些突发性的重要任务和急难险重工作的完成过程记录在案，建立工作台账实时跟踪，年终考评时给予适当加分，增加绩效考核的弹性和灵活性。日常考核方面，基于事业单位承担公益服务的社会属性，可以增加民主评议环节，让公众参与并监督事业单位的管理，对公共服务的效果进行评价，有利于进一步转变观念、营造良好的服务环境，提高政府服务效率。同时，充分调动干部的积极性，主动关注并参与绩效考核的全过程，自评、互评、领导评价和考核组评价各占一定比例，避免夹杂私人感情，确保绩效考核的全面客观、公平公正。

　　2.3、 强化绩效考核结果

　　增强考核工作的实效性，充分发挥绩效考核结果的激励作用，将绩效考核结果与事业干部的薪资调整、职称评聘、评优评先相挂钩，逐年提高绩效工资在薪资总额中所占的比例。建立基础性绩效工资和奖励性绩效工资的激励机制，对于绩效考核结果为“合格”的事业干部均给予发放基础性绩效工资，奖励性绩效工资主要对考核优秀以及工作业绩突出的事业干部，给予相应的物质奖励并授予“工作积极分子”“先进工作者”等荣誉称号。通过物质奖励和精神奖励，充分肯定干部做出的努力，让他们的辛苦付出得到相应的回报，通过正向激励机制激发事业干部的责任心和荣誉感，切实履行工作职责，努力为人民群众提供优质高效的公益服务。同时，对于绩效考核不合格的干部少发或者不发绩效工资，对于情节严重的可以采取降薪、降级等方式制止干部不良的工作行为，使考核工作真正引起被考核者的高度重视，强化考核结果对干部工作行为的激励作用，充分调动干部的主动性和创造性。同时，通过谈心谈话等正式或者非正式的方式将考评结果及时反馈给被考核干部，肯定已经取得的成绩，指出不足之处，并为今后的努力指明方向，不断增强干部的责任心和使命感，切实提升事业单位的整体服务意识和服务水平。

　　3、 结语

　　绩效考核是事业单位人力资源管理工作的重点、难点和关键点，建立一套科学合理、行之有效的绩效考核体系，充分发挥绩效管理在事业单位人力资源管理中的作用，有利于增强事业单位的生机和活力，切实提高公益服务的效率和水平，为建设服务型政府、加快社会事业可持续发展提供强有力的支撑和保障。

　　参考文献

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