国美模式：深陷连锁陷阱

时至今日，国美连锁经营已经成为一个商业模式，或者说是一种商业潮流。大规模的商业方阵给业界带来了极强的冲击力，国美不愧为中国零售业的一个商业奇迹，然而支撑这个商业奇迹却是最为普通的策略——规模扩张。从低价导入规模扩张，从规模扩张到资本扩张，国美走了一条充满争议和风险的成长道路。
　　低价经营：中国沃尔玛的梦想
　　国美是中国商业界的奇葩，它扎根于大型的人口消费市场，它对消费者的价格倾向有着深刻的认识。国美的出现给市场带来了实惠，低价战略让中国的普通消费者爱煞了国美。
　　它把彩电的价格降得比一般商场的价格低了几百元，一天内的销售额达到上千万；它从北京打到天津，又从天津杀到上海，旋即挺进成都，老百姓大清早起来排队挤破门槛，这在市场经济时代几乎无法想象。
　　有人怕国美。国美方阵所到之处所向披靡，百货业、零售商场惶惶不可终日。也有人恨国美。作为一个并不引人注意的民营企业，它一夜之间瓦解了国内9大彩电厂家辛苦筑建的价格联盟，搞得家电业鸡飞狗跳不得安宁。
　　商业理论落后于商业实践，外界一时间还无法解释“国美现象”的成因。但是理论界很快发现，国美模式真正的注解在于企业规模。目前，国美在北京已经拥有12家门店，天津有7家，上海有12家，武汉、杭州、沈阳、重庆、成都、西安、大连、哈尔滨也已经开始布点。
　　2002年以来，国美悄然开始实施营销“大三角”战略，即以北京、上海、广州为三个圆点，辐射周边地区，形成华北、华东、华南三大片区。公司的总经理张志铭，国美近期的发展目标是今年在全国建成150家到200家连锁店，覆盖全国所有的直辖市和省会城市。国美号称要做中国的沃尔玛。
　　从3000元的街头小店起家，国美变魔术般地建成了30亿销售额的大型流通企业。事到如今，国美更是依赖“规模扩张”和低价策略两大王牌出尽了风头。然而，中国的零售业坚持认为国美不够成熟，它在短时期内不可能成为中国的沃尔玛。
　　为什么同样是规模扩张，国美模式不能最终打造沃尔玛？这里面的原因很多。沃尔玛的经营稳健，可以考虑长期合作；沃尔玛企业成熟度高，信誉有保证；沃尔玛给人的文化气息和购物感觉不一样，对维护合作品牌的长期形象有好处；与沃尔玛可以展开更深层次合作，例如供应链信息化等。
　　也就是说，平价店鼻祖是以宝贵的商业无形资产去赢得合作者的信赖和放心。而国美似乎更信奉规模和现金流的威力；一个是靠商誉，一个是靠资金回流；一个是靠文化，一个是靠规模，这就是成熟与不成熟的对比。
　　国美对“合作”与“经营”的理解似乎还依然停留在“一家门店创业”那个阶段。然而，随着市场不断发展成熟，国美刀耕火种的原始积累模式已经不能再满足市场，所以国美必须要向成熟的零售业态转型。
　　暴发户管理：国美在振荡中上市
　　国美认为，企业全国性发展战略的制定是根据企业内部发展的需要和全国大的经济环境而做出的。从国美内部来说：经过几十年的发展，积累了丰富的家电营销经验和连锁店管理经验，也积累了一定的资本；对新市场的开拓也已经掌握了一套行之有效的方法。
　　从大的经济环境来说，中国加入wto以后，零售业的市场开放迫在眉睫，国际零售巨头已在中国跑马圈地，国美与这些大的国际商业资本贴身肉搏之前，最明智的做法，无疑是在短时间内尽可能扩展、完善自己的销售网络。
　　国美追求的扩张效果是一种经营领域上的“大而全”、销售网络的“广而密”，核心竞争力在于数量，而不是质量。但是有识之士也提醒道，“大”不等于强，“大”不等于“优秀”。企业的核心竞争力是需要得到各个运作环节成熟、协调的配合才能凝练出来的。如果扩张过速，管理体系、经营理念、人才素质等方面跟不上，那么销售网络就很难产生应有的效率，有时候反而会因为太大而问题频出，倒头来还是一个虚幻的泡沫。
　　由于不注重企业的商业定位，国美为厂商和消费者打造的“桥梁效应”遗留下不少负面效应；随着市场经济的完善，消费者的心理也发生了变化，越来越重视品质、服务、名牌，除了低价策略之外，国美要跟得上市场前进的步伐。
　　国美如此大规模地扩张还要依赖一支心理素质良好、业务成绩过硬的职业经理人团队。国美目前正在对其中层人员进行一场调整，各地分公司以及总部的经理将实行不定期调换，以推动经理人适应环境变化的挑战。但这仅仅是一种技术层面上的操作，表示国美至今还没有找到一种有效的人才培育机制。
　　国美的股权结构明显不利于企业的可持续发展，整个产权被国美的创始人黄光裕兄弟持有，对管理革新和经理层没有直接的激励作用。有传言说国美将赴港上市——企业似乎打算借助上市运作全盘解决企业的股权激励问题。
　　国美为加入wto后贴身肉搏做准备的魄力和雄心壮志让人赞赏，但不知它能否真正认识到扩张的虚假繁荣，并正视自己的虚弱面。认清这些问题，找到对症的药方，继续激发国美规模扩张模式的潜力比上市更加实在。