迈过了2008“奥运新元年”这道槛，我国零售业步入了新发展期，关于先做大还是先做强、要规模还是要规范的争论依然是难解难分。但争论归争论，不论是外资还是内资，不论是“中央军”还是“地方军”，各路英豪并没有因为“口水战”而喘口气，也没有因为鞍马劳顿而稍事休息，为了扩展版图而东征西站，为了抢占底盘而短兵相接，一时间惹得连锁业这片江湖狼烟四起、烽火连城。与那些学者们的唇枪舌剑相比，这些商业巨头们之间的过招更是刀光剑影，充满玄机。笔者身在江湖，耳濡目染，竟然积累了百货连锁业项目拓展的七种“剑法”，径直将这些武功图谱记录下来，以资各路英豪参考研习。

　　一、 先说说为什么要抢占地盘

　　什么是核心竞争力?或许它应该被定义为：一个组织拥有的别人难以在短期内模仿的竞争能力。那么什么又是商业连锁企业的核心竞争力呢?笔者以为至少应包括这五个方面，即：有辐射力的网点资源、有吸引力的商品资源、有购买力的客户资源、有凝聚力的人力资源和有影响力的文化资源。首当其冲的就是网点资源，所谓“终端为王”、“渠道制胜”是也，为什么这么说呢?

　　凡是练习武功者，必有内动力，有人是为了争强好胜，有人是为了看报仇雪恨，有人是为了强身健体，有人是为了光大武魂。零售业、百货业、连锁业是为了什么呢?我看多半是为了看竞争。

　　其一，有辐射的网点资源是难得的不可再生的商业资源。一个城市的核心商圈，可以说是天时、地利、人和多种因素孕育而成的，其成长需要一个复杂的商业生态系统来支撑。优势商圈一旦为人所有，其他人就很难撼动;再造商圈，几乎是一项不可能完成的任务。

　　其二，连锁网点必须达到一定的规模才能产生规模效益。我们知道，连锁就是对一种成功模式的复制和扩展，由于企业管理总是存在固定成本和变动成本，只有当网点数量达到一定规模时，边际成本才可能最低，边际效益才可能最高，因此要追求规模效益就必须在临界点上寻求突破。

　　其三，网点投资的收益(风险)往往大于日常经营的收益(风险)。商业网点，尤其百货网点，建筑规模大、投资回收慢、转型调头难，一旦决策有误，一个门店的投资损失将相当于几个门店的经营损失。反之，一个正确的网点投资所带来的后发效益又远远大于日常经营的挖潜效益。一盘好棋，从谋篇布局，到落子为营再到收关定格，可谓举

足轻重。

　　二、 再说说抢占地盘有哪七种“剑法”

　　台上一分钟，台下十年功;要想江湖称霸，必得勤修苦练。不同的人有不同的体质，有的人适宜研习“气宗”，有的人适宜研习“剑宗”，也有的人善使“独孤九剑”。百货连锁业的拓展之法也是剑随意动，七种剑法各有长短，各取所需即可。

　　从一般意义上讲，连锁主要包括直营连锁、加盟连锁、自由连锁三种方式，但是随着商业竞争的日趋激烈，很多商业连锁企业都面临着内忧外患，为在竞争中抢得先机，争先“卡位”，很多企业往往不得不在市场的夹缝中寻求更多更为灵活的拓展模式。

　　(一)特许加盟模式。加盟连锁是一种只有品牌联系而没有产权联系的连锁方式，特许加盟实际上就是一种特许体系的复制，这种模式要求复制母本具有成熟的、优秀的、规范的经营管理体系(这个体系包括理念、流程和标准)，但这些仅是基础，真正关键的是其是否具备强势的品牌、技术和产品。这种模式的优点在于可以迅速拓展网点，而不用特许总部增加较多的物力和人力的投入。肯德基、麦当劳、上岛咖啡、迪欧咖啡等因此而广泛采用这个模式;但是对于百货行业来说，由于其品牌影响、经营风格、商品供应等方面都存在区域性，个性化远大于标准化，导致其很难进行特许复制------即使为了扩大市场覆盖勉强推行，也只能以单单输出品牌为主，而这又为日后的管理走样、经营走形、品牌损失留下了隐患;因此这种模式往往只在一些企业的初步扩张期得以运用。

　　(二)托管加盟模式。如上所述，商业连锁企业往往并不具备餐饮、健身、文教等连锁企业所拥有的能够广泛覆盖的驰名品牌、核心技术和关键产品，所以针对一些新进入行业者或行业内的小企业，一些已经基本具备经营管理优势的连锁企业就沿着特许加盟这条路向前又迈了一步，实行托管加盟模式，即在输出品牌的同时，向加盟店输出管理团队、输出关键商品。这样不仅可以收取一定的品牌使用费、管理服务费，还可以获取一部分商品采配利润，更重要的是可以保证业务流程的贯标，有效避免品牌风险。但是这种模式也存在一些弊端，如加盟商的信用风险、供应商的外溢风险、职业经理人的道德风险等等。

　　(三)租赁商用物业模式。百货商场在一线城市、二线城市、三线城市的经营面积一般分别在3万、2万、1万㎡以上，如果都是自建，势必给资金筹集等带来很大的压力，影

响拓展速度。商用物业一般存在新旧两个来源，一是传统零售企业，由于经营不善、管理无方，而将原有房产设施对外出租;一是一些新兴商业地产开发，其主力店，次主力店对外招商。租赁直营，可以缓解资金投入压力，迅速扩大门店数量，抢占市场先机，百盛、王府井百货等均采用此模式。但是由于租赁期限一般均在10—20年，期满之后，租赁方将面临着出租方提租的风险，且自己一手“捂热”的房产，其升值却不属于自己，所以也有一些企业采取融资租赁模式来谋求长远利益。

　　(四)收购商用物业模式。有些连锁企业不采取租赁而采取收购方式扩大经营面积，其原因往往有三：一是企业战略范围既包括商品经营也包括商场经营、资产经营;二是企业具备充分的资金实力和筹集渠道;三是有些商用物业需进行大幅度改造和装璜，与其租赁下来承担巨额递延费用，还不如购买进来，安心追加长期投入。所以采取这种模式应考虑的风险是：该商用物业在当前及未来一段时间内是否持续处于优势商圈、建筑结构是否合理、增值空间是否可观。

　　(五)收购企业产权模式。租赁和收购商用物业，都面临着出租方或出售方的现实意愿问题，特别是一些传统零售企业，与新兴商业地产相比，往往在商圈上更为优越、在报价上更为苛刻，所以近些年来，也有不少连锁企业走上了兼并扩张之路。并购企业一般有两种状况：一是强势企业兼并劣势企业，承债式收购，往往投入很少，甚至是零资产收购，这是好处，但也有一个很大的难点，就是在处置资产的同时，必须就人员安置、债权债务清理提出一揽子方案，丝毫马虎不得，否则就会后患无穷;另一种是强强联合，合伙做大，这种情形优点在于可以实现规模扩张的 乘数效应，难点在于两个企业的有机整合特别是文化融合，其成功的例子有国美和永乐，其遗憾的例子有百联和大商。

　　(六)订单地产合作模式。这种模式不同于单纯地从商业地产开发商手中租赁和购买商用物业模式，而是和开发商建立战略合作伙伴关系，从后期反转到前期。通过订单地产，开发商可以利用主力店和次主力店的品牌优势、集聚能力进行广告宣传乃至概念炒作，实现项目放大效应。在开发商博取其余商用物业(商铺)、办公物业、住宅的剩余效益的同时，零售商往往能够以低得惊人的价格来租赁或购买自己想要的物业设施。在这方面，不太成功的有万达集团与大洋百货的合作，比较成功的有深圳国投与沃尔玛的合作，深圳国投商用置业公司利

用沃尔玛世界500强的优势，在各个城市均以最优惠的价格取得最适合的土地，其兴建的物业一部分用于沃尔玛租赁经营，一部分对外租赁，一部分对外出售;而沃尔玛租赁经营部分，由于面积较大投入较多，商用置业公司也没有让这部分资产沉淀下来，而是通过向房地产信托基金机构转让收益权等方式实现了资本滚雪球式的良性循环。

　　(七)商业地产开发模式。这种模式是指自主开发的商业地产模式。随着市场竞争的逐步加剧，百货业的现代化逐渐找到了两条路径：一是在平面上，实现单店到多店的连锁，一是在立体上，实现单一百货业态到购物中心业态的提升(百货、电器、超市、家居、餐饮、娱乐、健身多业态相依存)，而这两种路径均可以通过商业地产开发来找到支撑。如上所述，所谓商业地产，就是通过商业运营来带动地产增值，又通过地产开发收益来反哺商业拓展。就商业地产开发的三种模式来说，“百货+地产”比起“商铺+地产”、“批发市场+地产”更具想像空间、操作动力和获利潜能。商业地产开发不同于住宅地产开发，其人才密集、资金密集、政策密集程度非一般开发项目所能比，利润与风险均是必须同等考量的因素。这种模式仅适用于具备多业态、多兵种联合作战能力的集团架构企业来实施。

　　三、最后说说练功的要点

　　很多人拿到了武功图谱之后，便以为天机偶得，一夜之间就可以大功告成。其实再高超的武功秘笈，都必须有个闭关修炼的过程，所谓“练拳不练功、到老一场空”是也。越是精妙的剑法，越是需要扎实的内功，否则就很容易走火入魔，得不偿失，百货连锁业的扩张应该也是如此。

　　连锁拓展工作涉及到市场调查、投资分析、工程建设、地产开发、政策把握、条款谈判、文案编制等诸多方面，所以这就要求我们从事这方面工作的人员必须一专多能，起码做到“三会”，即会谈(和加盟商、开发商、政府谈判磋商，向外界做宣传，向领导做汇报等)、会算(工程预算、投资回收分析、门店经营预测等)、会写(起草合作协议书、设计任务书、编制项目建议书、可行性研究报告等)。除了这些较强的工作技能之外，还必须具有任劳任怨、廉洁奉公的思想品质和能够长年出差在外、保持旺盛精力的身体素质。这方面的人才，随着各大商业连锁企业的扩张而日益变为彼此争夺的对象，必须加快内部培养的速度、加大外部引进的力度，做到不拘一格用人才，不拘一格招人才。

　　正如

我国“十一五”规划对经济社会发展提出的要求一样，连锁拓展“既要好、又要快”，“既要快，又要好”;在商业竞争中，“大鱼吃小鱼”要求我们必须扩大规模，“快鱼吃慢鱼”又进一步要求我们必须快速扩大规模，但是如果“快而不好”，那还不如“好而不快”，所以，如何做到有质量的扩张、有效益的速度就显得无比重要。连锁拓展不是一件小事，也不是一件容易的事，更不是一件随意的事。

　　(一)连锁拓展必须培养和储备精明强干的人才队伍。

　　(二)连锁拓展必须科学地、巧妙地进行资本调度和运营。

　　(三)连锁拓展必须建立科学的标准和流程。

　　随着直营连锁比例和商业地产开发的逐步加大，资金的筹集任务越来越重，调度要求越来越高。商业企业的资金来源一般包括：自有资本金及其增值、银行贷款、信托产品、企业债券、股本扩容资金、企业集团内部拆借、客户资金结算余额等等。众所周知，商业企业的自有资本金一般较少，利润积累速度也很慢，向外界融资不但额度受限而且成本较高，客户资金结算的周期要求也越来越短，因此，要保证发展的需要，就必须多管齐下、多方筹集。一方面要最大化地扩大资金筹集渠道(提升盈利能力、扩大授信额度、增加注册资本等)，一方面要精细化地做好资金调度(合理控制开发速度、妥善安排工程进度、加快资金回笼等)，另一方面也要积极探索新型资本运营模式，寻求与开发商和房地产信托基金机构的战略合作。

　　在传统百货向现代百货迈进的过程中，作为渐进式的从业者，管理层往往熟悉单店经营，而不熟悉连锁运营;习惯于凭感觉拍板，而不习惯于靠数据决策;欣赏随机应变，而不推崇按部就班。这些习惯因素使得门店的选址充满随意性而缺乏规范性。要做到高效率又高质量的拓展，就必须建立科学的选址标准(包括经济标准、技术标准、环境标准等)和决策流程(包括选址专员、选址项目组、选址委员会等)。百货商场不同于超市、电器、家居、建材大卖场，也不同于购物中心和批发市场，直营连锁不同特许加盟连锁，二线城市不同于三线城市，连锁总部必须尽快建立符合自身实际又具有弹性的选址标准和流程，以作为企业连锁运营体系的重要的一部分------特别是企业连锁门店拓展的指南针、定准星和坐标系。