“非品牌化”策略：传统品牌战略的反动

　　在品牌战略大潮席卷中国大地的同时，那些敏锐的市场观察者却发现潮流之下有逆流潜伏，那些导入品牌战略的先行者（如润迅、科龙、联想、太太等）并没有获取预期的“伟大绩效”，反而那些“无牌”厂商在“中国……世界制造基地”的大势下活得有滋有味。这种虽然不是很强烈但无疑存在的反差不仅令传统品牌战略的拥护者感到失望和恼火，而且令相当一部分企业觉得迷惘和彷徨。

　　反差的根源在哪里？“无牌”为什么以及何种情况能胜“有牌”？

　　这些问题的答案用简单的“不做品牌做销量”、或者“非品牌是中小企业的聪明选择”等是无法令人信服的。

　　笔者从多年的品牌运作实践出发，站在品牌战略管理的高度，将给出迥然不同的回应。

　　一、品牌资产VS业务资产

　　其实，所谓“无牌”的说法是不科学的，尽管比较形象生动，正确的说法其实是“非品牌化”策略。“非品牌化”策略其实也“有牌”，有牌号（或者说商标），只是不具备或者只有很弱的品牌资产。

　　所以，“非品牌化”策略和“品牌化”策略的差别实质在于是否追求品牌资产驱动。

　　1、“品牌化”策略的背后是品牌资产驱动 
 
　　所谓的品牌，指的是具有品牌资产的牌号，正是因为品牌资产而不是其它的什么使得品牌成为品牌。

　　什么是品牌资产？品牌资产是一组与某一品牌的名称及符号相连的品牌权益与负债，它能增加或扣减该品牌所附着的产品或服务所带给该企业或其顾客的价值。品牌资产由品牌知名度、品质认知、品牌联想、品牌忠诚度和其它专属性品牌资产构成。

　　知名度： ①提示知名度，②无提示知名度；

　　美誉度： ③品质认知，④领导性/喜好程度；

　　忠诚度调查： ⑤额外付出度，⑥满意度；

　　联想度调查： ⑦品牌印象，⑧核心联想；

　　现在很明白了，“品牌化策略”和“非品牌化”策略的差别在于是否原因或者能够提供附加价值。

　　对于“品牌化”策略而言，品牌资产和品牌价值的驱动至关重要。

　　品牌资产：

　　①核心资产

　　品质认知(perceived quality)、品牌知名(brand awareness)、品牌忠诚(brand loyalty)、品牌联想(brand associations)

　　②附加资产：其他专属性品牌资产(other proprietary brand assets)

　　品牌价值：

　　①溢价效应：拟定高价格的基础以及抗击价格波动的能力； 
 
　　②现金流效应：为扩张提供杠杆力；提高企业营销计划的执行效率和资源的利用程度；

　　③关系效应：更能影响新消费者及留住既有消费者；能给予消费者购买理由和信心，缩短购买决策过程，提高使用的满意感；得到更多的产业合作力量

　　2、“非品牌化”策略的背后是业务资产驱动

　　对于“非品牌化”策略而言，既然无法寻求品牌资产的驱动力（如中国温州那些打火机OEM厂商绝不可能有zippo那样的品牌资产推动），就必须另寻它途以建立自己的竞争能力。

　　这种竞争的驱动力量就是业务资产，对于“非品牌化”策略而言，业务资产常常有两种：业务与管理流程、无形资源。

　　2．1、业务与管理流程

　　那些“非品牌化”策略的采用者常常不余遗力地对其经营流程每一个细小环节进行持续优化和改进，取得成本降低、柔性运作上的经营优势，从而在竞争中脱颖而出。

　　以下是“非品牌化”策略采用者对业务与管理流程的具体操作方法：

　　（1）研究及开发——①企业自我的基本研究能力；②开发产品生产的能力；③产品设计；④生产程序设计及改良；⑤新原料的应用；⑥试验室的设备；⑦技术人员的培训；⑧工作环境的配合；⑨研发管理人员的能力；⑩预测技术发展的能力。 
 
　　（2）生产及运作——①降低运作成本，应付市场需求的能力，工作环境及设备，原料及配件的成本，原料及配件的供应，生产的机械设备，办公室的效率；②办公室及设备的安放；③采购管理系统；④库存管理系统；⑤品管系统；⑥生产程序：⑦设计、生产计划、质控；⑧机械设备的保养及维修；⑨灵活的运作方法。

　　（3）组织及人事管理——①企业组织的构架；②公司的规模；③管理方法及文化；④企业对完成指标的情况记录；⑤人力支援系统；⑥员工的素质；⑦各功能部门的沟通；⑧人事规章制度、考勤、调升、保障、福利、培训及发展等系统；⑨降低人力成本；⑩业绩管理；⑾员工生涯成长；⑿管理信息系统及计算机系统的应用。

　　（4）财务及会计——①财政的能力及支持－资产的流动性、利润情况、流动资金等；②降低资本占用的

　　2．2、无形资源

　　以上所叙的业务与管理流程更多的强调对有形资源的运用，然而对于“非品牌化”策略的采用者而言，无形

　　“非品牌化”策略可以充分利用以下三个方面的无形资产来提升自己的竞争能力。

　　（1）知识

　　①信息、经验——报告、手册、数据库；技术。 
 
　　②软流程——管理方面；日常运营方面。

　　（2）人员

　　①精神——公司文化；公司士气。

　　②职业技能——零售技能；交易技能等。

　　（3）关系

　　①非商业实体——与政府；与行业组织；与媒体。

　　②商业实体——与供应商、销售商；与客户。

　　所以分析到这里就很清楚了，“品牌化”策略和“非品牌化”策略的分野在于前者追求品牌资产驱动和后者追求业务资产驱动，理解了这一点之后，我们就可以知道品牌也可以做销量（实际上interbrand的TOP100brand大多都是其业务领域内的销量冠军），大中型企业也可以放弃品牌资产方向去追寻业务资产方向（台湾有非常多的大型代工企业都没有品牌化）。

　　二、品牌驱动因素VS非品牌驱动因素

　　从上文的分析中，我们已经知道“品牌化”策略和“非品牌化”策略是各有所长的，这意味着这两种策略各有其适用范围。

　　那么对于一个特定的行业而言，应该采取或者优先采取哪种策略呢？这就涉及到对产业的品牌驱动因素和非品牌驱动因素进行深入分析了，如果品牌驱动因素大于非品牌驱动因素，可考虑“品牌化”策略（当然同时企业的实力要足够承担得起品牌建设的资源投入）；如果非品牌驱动因素大于品牌驱动因素，可考虑“非品牌化”策略。 
 
　　对产业的品牌驱动因素和非品牌驱动因素进行深入分析的框架：

　　企业作用——3).创造更高的市场占有；4).获取更高的边际收益；5).形成竞争壁垒；6).活化产业链关系；7).改善现金流状况；8).提高资源使用效率；9).应对变化的环境；

　　消费者作用——10).身份象征（向外构建社会身份，向内构建自我身份）；11).认知协调；12).增加顾客让度价值（降低顾客让度成本）；

　　关系群体作用——13).投资者信心；14).员工的凌聚力；15).社区的尊重；16).媒体的好感；

　　1、品牌驱动因素

　　某些产业（如快速消费品行业）和某个特定的产业发展阶段常常对那些品牌企业相当有利，他们很容易在竞争中脱颖而出，这是因为品牌驱动因素的作用存在。

　　常见的品牌驱动因素包括以下内容

　　外部驱动因素——

　　1)、顾客转移、分化与心理行为模式的改变

　　2)、竞争者地位与策略的改变

　　3)、品牌赖以维系的经济或文化基础发生变化

　　4)、产业结构持续变化

　　5)、越来越多关系群体的要求需要考虑

　　内部驱动因素——

　　6)、品牌在生命周期内的阶段性变化 
 
　　7)、品牌延伸带来的焦点模糊

　　8)、多品牌运作的协调难度

　　9)、品牌的战术运作分散于营销、传播与服务诸部门

　　10)、公司内部形成品牌导向的困难性

　　2、非品牌驱动因素

　　相反，也有些产业和在某个特定的产业发展阶段常常对那些非品牌化企业相当有利，他们也很容易在竞争中脱颖而出或者起码有自己的一片领地，这是因为非品牌驱动因素的作用存在。

　　常见的非品牌驱动因素包括以下内容

　　宏观环境——

　　1).经济增长很快

　　2).技术创新可能性大

　　3).文化对消费的影响无足轻重 4.竞争压力比较稳定

　　产业因素——

　　5).纯粹的经济性壁垒足以抵御进入者

　　6).供应商前向一体化的动作不多

　　7).零售商后向一体化的动作不多

　　8).消费者处于一种定式

　　其实，如果能够善于应用一些非品牌驱动因素，是有可能在动态中取得持续竞争优势的。以下是哈佛对非品牌性竞争优势的研究结果，值得“非品牌化”策略的采用者进行借鉴。

　　产生优势的因素——优势的持续时间

 　　①价格——小于60天

　　②广告——小于1年

　　③产品创新——小于2年

　　④生产——小于3年

　　⑤分销——小于4年

　　⑥人力资源——大于7年

　　⑦公司业务组合——大于10年

　　笔者对“非品牌化”策略的本质阐述已经足够证明，“非品牌化”策略并不是一种低级策略，也不是中小企业成长的权益之计，而是一种审时度势的持续性策略选择，它同样能够帮助企业建立和强化自己的竞争优势，取得骄人的营运绩效。

　　因此，希望中国企业能够重视“非品牌化”策略，并能够充分地加以实践应用，去大胆地挑战那些自命主流的传统品牌战略企业，这同时意味着中国将由“制造基地”上升为“非品牌化制造基地”。