(5)通过事业的多角化，分散了风险，享受到范围效益;

　　(6)提高了企业信誉和知名度;

　　(7)通过管理部门一元化，节约了间接费用;

　　(8)优秀企业家经营的优势企业对业绩不振企业的吸收合并，可以救活一批经营不振甚至亏损的企业，因此，地方政府和工业管理部门也很感兴趣;

　　(9)从整个国民经济来看，如果对企业兼并浪潮的宏观指导得当，通过兼并中的经营资源再分配，可对产业结构、企业结构的合理调整作出贡献。

　　关于各企业采取兼并战略的理由，日本的《工业新闻》曾于1987年做过调查，结果表明各企业通过兼并所期待的效果侧重点不同:其中，经营多角化占 73.2%，获得技术力量或专门技术占58.4%，为适应企业的国际化(外向性)的占58%，为扩大事业规模的占50%，要获得市场的占39.7%，为改善企业素质的占24.3%，为提高经营效率的占22%，为获得人才的占18%，为获得特定资产(包括设备)的占13.1%。

　　可见，企业兼并是大有可为的。

　　但是企业兼并也有很大风险，因此我国企业界在实施兼并过程中有几个问题应该注意:

　　1.可行性研究方面的风险。企业兼并的可行性分析有几个层次，每步都需要进行科学的判断。首先需要确定采用内部开发战略还是外部利用战略的问题;当决定了利用外部成长方式后还要分析是采用业务合作、联合经营、系列化等方式组成企业集团来达到目的还是兼并某企业或某企业的某个部门的问题;当决定了采用兼并战略之后，则需要判断所选择的兼并对象是否适合。因此，在实施兼并之前一定要进行充分的环境分析和企业能力(包括本企业和对象企业)分析，明确兼并的目的和效果，即使是与被兼并企业在业务上关联性很强，如果多角化的范围过广，在经营管理方面的难度也很大。

　　其次是对象企业的经营资源评价和兼并后的损益预算，其中包括资产评估。这是一项复杂的工作，如果出现失误，将来的损失会很大。

　　2.兼并后的人事管理。企业兼并之后首先要面临的问题是管理人员增多和被兼并企业职工的使用和待遇问题。在精简机构的原则下，能否安排好多余的管理干部，能否合理使用被兼并企业的骨干，对整个企业的影响很大。另外，在不同企业文化中成长起来的两方面的职工队伍相互配合需要较长的时间。

　　3.是兼并还是企业集团。前面讲过兼并是广义的企业集团中结合程度最高的形式。各种形式的企业集团与企业兼并比较，是企业在法律上保持独立性的经济共同体。因此各企业间存在利害关系，在决策的速度及一元化方面不如兼并后的企业，但是在增强对外竞争力和信誉、享受规模效益、迅速调度和筹措巨额资金用于共同开发研究，共有人才、共同投资等方面具有优势，而且没有企业兼并那样的人事和组织方面的麻烦。同时，对集团内部的经营不振企业，在吸收合并之前还有进行业务协作、增加贷款、派遣干部指导、派遣优秀的经营者来更换领导等若干有效的办法。可见对广大的中小企业来说，企业集团是很有魅力的。 　4.应该尽早制定或完善反垄断法、证券交易法、税法等法律。