青岛啤酒[35.39 0.08%]股份有限公司(600600.SH,0168.HK,下称“青啤”)是一家百年企业，今年106岁。近日，世界品牌实验室(WorldBrandLab)揭晓了2009年度《世界品牌500强》排行榜，青啤榜上有名，是我国18个入选品牌之一。

　　据悉，世界品牌500强排行榜的评判依据是品牌的世界影响力，其三项关键指标为市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力。

　　青啤在百年发展历程中，尤其是共和国成立60年来，企业的发展拾级而上，从“地方队”晋升为“国家队”，如今又跻身“世界队”，正在实现其“成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司”的梦想。

　　底色

　　从1903年起，位于青岛市登州路56号的青岛啤酒厂的内院，就开始酿制啤酒。这家“日尔曼啤酒股份公司青岛公司”是青岛啤酒的前身，由德国人创造。

　　建厂初期这个企业的年生产能力仅有2000吨，生产设备和原料全部来自德国，产品品种有淡色啤酒和黑啤酒，主要满足德国军人和侨民的需要。

　　据日本田原之次郎所著《胶州湾》一书记载：“日尔曼啤酒公司青岛股份公司生产的啤酒1906年在慕尼黑博览会上展出，获得金牌奖。”

　　1916年9月16日，日本国东京都的“大日本麦酒株式会社”以50万银元将青岛啤酒厂购买下来，更名为“大日本麦酒株式会社青岛工场”。日本人对工厂进行了较大规模的改造和扩建。

　　1945年10月工厂被国民党政府军政部查封，由青岛市政府当局派员接管，工厂更名为 “青岛啤酒公司”。1947年6月14日，“齐鲁企业股份有限公司”从行政院山东青岛区敌伪产业处理局将工厂购买，定名为“青岛啤酒厂”，由专业人员管理。

　　国有

　　1949年6月青岛解放后，工厂由青岛市人民政府接管，定名为“国营青岛啤酒厂”，开始与共和国共同成长。

　　作为国有企业，青啤的投资、生产、经营、管理和销售等等，都被纳入到国家统一计划体系之下。

　　青啤自此长期延续着计划经济时期国家指令性计划控制企业的模式，销售手段基本是单一的由商业部门代购代销。

　　1979年以后，随着国家产业政策的调整，工厂的活力日益增强，开始大规模引进国际上先进的技术装备。1981年，国家计委、进出口委、财政部批准投资4551.62万元，进行10万吨扩建工程，于1986年8月竣工投产;1986年的产量在全国啤酒行业里首先突破10万吨。同年国家计委又批准拨款4998.39万元，进行13万吨技术改造工程，并要求在1988年建设13万吨的同时，统筹考虑建设20万吨和30万吨的发展规划，以加快青岛啤酒的发展步伐。这个时期，年产10万吨的青岛啤酒第二有限公司于1991年建成投产;年产10万吨的青岛啤酒第三有限公司正在筹建中;年产2万吨的青岛啤酒四厂，也于1991年2月开始生产。到1992年末，青岛啤酒的年产量已达24万吨(一、二、四啤的青岛啤酒合计)。

　　但是，在计划经济体制下，国企受到 “指标”、“计划”、“审批”的三重捆绑，青岛啤酒在全国的市场占有率只有3%左右。1982年，青岛啤酒才有了产品的自销权。

　　上市

　　1993年，青啤完成股份制改造。1993年的7月15日，青啤公司H股在香港上市，成为首家在海外上市的中国内地企业;8月27日，青啤A股在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。

　　青啤董事长金志国表示，上市在青啤发展史上具有分水岭的意义，把青啤一分为二，之前是旧青啤，是计划经济的宠儿，之后是新青啤，是市场经济的新生儿。

　　“这是一次从组织上的市场化改造，1993年之前青啤是国有企业，政府怎么说，企业怎么干，1993年上市以后，青啤就是一家股份有限公司，就是投资多元化的市场主体了。决策必须符合《公司法》，符合上市规则，符合一系列的监管法规。这是质的变化。”青啤公司总裁孙明波表示。

　　“一个尚处在计划经济体制下的老国有企业，一下子到了国际资本市场，就如同一个没有上过中学的小学生进了大学课堂，无论是认识上还是实践上都难以马上适应。这也好比踢足球，既然已进入国际比赛，就要按规则来踢。”青啤这样评价自己。

　　在青啤看来，上市在规则方面的意义，远远大于企业上市融资的意义。不仅仅是筹集到了资金，解决了再发展的问题，更重要的是，引进了国际市场的规则、资本市场的规则，特别是香港联交所的规则。

　　扩张

　　1996年6月，原青岛市计委主任李桂荣出任青啤董事长，原青岛市大洋食品集团董事长彭作义出任公司总经理，青啤的扩张时代也由此拉开序幕。

　　1998年，亚洲金融[2.71 -3.21%]危机爆发，国外一些大的啤酒集团收缩对外投资。恰在那时，国内一些啤酒企业陷入经营困境急于出手,给青啤低成本扩张提供了良好机遇。

　　1996年到2001年，青啤在行业内率先掀起了收购兼并的风潮。运用收购股权、破产收购、政策兼并、合资建厂等多种资本运作方式，青啤急风暴雨般地并购了47家企业，曾经创下一周之内收购两家企业的纪录。

　　青啤在中国18个省、市、自治区拥有了53家啤酒生产厂和3家麦芽生产厂，基本完成了全国性的战略布局。

　　但是，并购消耗了青啤大量的资本，第一次融资和上市所筹到的钱全部花了进去。2001年到2002年，青啤资金链迅速封顶，到了危险的边缘。同时，扩张中吸收了200多个牌子，用的都是青岛啤酒的商标，无形中侵害了青啤的品牌资产。

　　组织变革

　　2001年7月，彭作义意外身故。金志国继任总经理。

　　金志国上任做出的第一个重要决策，就是踩住扩张的刹车。开始实施由“做大做强”到“做强做大”的战略转变。

　　金志国上任的前5年，他重点推进了组织变革，进行企业的系统整合。从品牌、市场、组织、财务、资本等方面进行变革。

　　金志国表示，变革有技术风险，不变革有战略风险，组织变革并不比兼并扩张来得轻松，资源重新分配，牵一发而动全身，对原有利益集团的破坏，也是一种进攻，是真正意义的进攻，只是进攻的对象不同而已。