2005年5月，青啤将大扩张时期的事业部制最终撤销，取而代之为8个区域营销公司和3个子公司。

　　变革后的组织结构中，总部是决策服务中心，第二级是营销公司，第三级是工厂。16个职能部门分为3个价值部分——业务职能中心、资源职能中心、支持职能中心。业务部门是价值链，其他各部门对价值链进行资源配置、专业化支持服务。

　　通过内部整合，青岛啤酒较好地消化了并购来的企业，提高了运营效率和企业盈利水平。

　　2007年，青啤进行深度整合，开始致力于全公司整体一致性、协同性的价值链平台的建设，实现由小价值链到大价值链的整体转型。

　　公司形成了战略投资、制造和营销三大中心，组织变成矩阵型结构，三大中心成为全国整体一致、协同作战的大价值链，改变此前全国各地营销公司小价值链单兵作战的格局。

　　“青岛啤酒在转型过程中，从公司的组织形态来看，要保持能够适应于全球供应链的组织形态的要求，就要保持组织在新背景下的新鲜度。在新的背景下，青岛啤酒所打造的不仅仅是一种制造能力，更多的是以品牌力和组织力为支撑的参与全球供应链的运营能力和品牌的运作能力。”金志国表示。

　　AB参股

　　1993年青啤在H股上市的时候，当时全球最大的啤酒酿造商安海斯-布希公司(下称“AB公司”)就购得了青啤4500万股，占当时青啤总股本的5%。后由于青啤在上海证券交易所增发A股，使得这一比例被稀释到4.5%。

　　2002年，青啤与AB公司在纽约签署了排他性的战略合作协议。通过三批可转换债券，AB公司最终将持有27%的青啤股票，拥有20%的股权表决权，成为仅次于青岛市国资委的第二大股东，与大股东只有3%左右差距。

　　“结盟世界最大的啤酒酿造商美国AB公司，看重的不是资金，而是看重他资金背后的管理思想，管理办法，管理工具，乃至教训，这样可以加速青岛啤酒自身的发展。这是最值钱的财富,是课堂上学不到的，”金志国表示。

　　双方建立最佳实践交流小组，分产品口味一致性、战略、财务、营销、人力资源等五个模块进行交流，学习AB公司先进的管理经验、工作方法和工具。比如关注细节、讲求“一英寸宽，一英里深”的工作方法，用数字说话、SOP、CPCPIR等，管理上越来越细化。金志国还到AB公司 “挂职锻炼”，担任影子总裁，同时还带去一批中高层骨干，接受培训。

　　金志国说，“做AB公司的影子总裁，就是要看看国际化的总裁是怎么做的，了解他们的思维方式，处理事情的方法。青啤不一定在我这一任就成为国际化的公司，可能是下一任、下两任的事情。但准备必须从现在开始。”

　　与AB公司的合作，成为青啤提升自己、完成国际化转型的至关重要的一步。

　　百岁归零

　　青岛啤酒营销总裁严旭今年10月在哈佛大学演讲时表示，青啤今年只有6岁。这种提法基于青啤百岁归零的理念。

　　2003年，青岛啤酒在百年之际，提出“百岁归零”战略概念。确定了使青岛啤酒更加年轻、更加时尚的品牌发展目标和品牌的战略发展定位，从此树立了青岛啤酒的年轻化路径。

　　“在2003年以前，青岛啤酒一直强调百年品牌，强调品质、口味，100年的历史，有优秀的一面，比如悠久的历史和文化，在时间长河里沉淀之后形成的酿造技术;但也会给人这是一个老企业的感觉，缺乏活力。所以改变青岛啤酒的形象非常必要。”严旭表示。

　　分析人士表示，一个百年的品牌保持青春活力其实是一件挺难的事情，百岁归零昭示着一种思想，这是一种从零起步的姿态，需要将之前的成就归零，将百年的荣耀归零。

　　数据显示，从2004年到2008年，18-29岁消费者在青岛啤酒整体消费者中的占比提升了14%，成为几个年龄段消费群中最大的消费群。

　　青岛啤酒通过奥运营销，推出的我是冠军、倾国倾城、NBA啦啦队全国选拔赛等成功地树立了这种年轻化的形象。

　　股权多元

　　2008年，AB和英博合并之后，青啤第二大股东变身为百威英博啤酒集团(简称“百威英博”)。百威英博出于对冲合并成本考虑，将这27%股权纳入全球资产出售名单中。

　　2009年1月23日，百威英博宣布，将其持有的19.9%的青啤股权售予朝日啤酒株式会社(下称“朝日”)。朝日以6.67亿美元的代价，成为青啤的“二东家”。

　　2009年5月10日，陈发树以个人资金收购新英博所持有的其余7.01%的青啤H股，成为公司第三大股东。而青岛啤酒集团持有青啤31.41%的股权。

　　值此，青啤股权结构更加多样，成为国资、外资、民资三大投资主体的股份有限公司。

　　专家表示，股权多元化有利于更好地发挥董事会的作用。通过引入新的投资者，引入新的管理和监督机制，有利于管理的完善。

　　品牌运营

　　金志国表示，作为青岛啤酒，在全球啤酒行业、在资源配置和市场运营当中，正在从一个啤酒的酿造商向一个品牌的运营商转型。

　　青啤的愿景是，成为拥有全球影响力品牌的国际化大公司。今年跻身世界500强企业，对于青啤的品牌梦想，又作了进一步的诠释。

　　近几年，品牌整合是青啤营销管理的重要组成部分，品牌瘦身成为青啤近年来工作的一大重点。

　　青岛啤酒短时间内购并的企业，各厂的生产基础不平衡。为保护好青岛啤酒这个国际品牌，公司对青啤主品牌生产单位进行各项硬软件指标检验后再授权生产。对青岛啤酒、山水、崂山、汉斯以及其他区域性子品牌进行了规划，不断提高自主品牌的生产比例。

　　青岛啤酒公司总裁金志国从掌舵不久，就启动了“品牌瘦身计划”，近年又实施了以“青岛啤酒”为主品牌，崂山、汉斯、山水为第二品牌的“1+3”品牌战略。

　　据统计，2004年公司前六大品牌的销量达到总销量的64%，2005年前六大品牌销量达到总销量的66%，2007年前四大品牌销量达到总销量的76%。2008年“1+3”品牌销量的比重已达94%。

　　国际化

　　青啤是最早进入国际市场的中国品牌，1972年，青岛啤酒进入美国市场，目前仍然是美国市场上销量最大的亚洲啤酒品牌。