与鲁智深式的精英保持一定的距离，在发挥他们作用的同时“未雨绸缪”。鲁智深式的精英具有“功臣”与“千夫所指”的两面性，哪一面的特征更突出一些，取决于经营环境的变化，因此不能将他们和“害群之马”划等号，当他工作上取得一定成绩时，可以给予适当的奖励和鼓励，但是要适可而止，不然他们会恃宠而骄，给他人带来一系列麻烦;对于他们存在的问题也不能视而不见，只不过需要通过个别谈话等较容易接受的方式进行，避免产生新的麻烦。在必须给与“关照”的情况下，要与他们保持一定的距离：否则当潜伏的问题曝光时，不仅有损于企业家自己的形象，而且将在整体上让外界产生无可救药的印象。如果把握不好其间的尺度，也就背离了使用鲁智深式的精英的初衷。

　　关键在于正气要压住邪气

　　无可否认，企业家在启用鲁智深式的精英时，是很难求全责备的，其中也包含着对某种瑕疵姑息的成份。因为企业家不是道学先生，为了完成企业盈利的目标，当然懂得“水至清则无鱼”的道理。但是接纳他们绝不是为了藏污纳垢，也不是因为看中了他们的另类手段而要利用其杀人越货，而是一种包容。更重要的是，企业家要充满自信，在发挥他们作用的时候能够以正气压住邪气。

　　使用鲁智深式的精英，出发点应当是用其所长中向善的一面。管理中有一个常识，叫做没有不好的员工只有不好的管理。这是因为，员工的长处与短处都有向善与向恶的两面性，向善的一面得到弘扬，短处也有益处，否则就相反，对于鲁智深式的精英也是一样。历史上有不少这样的案例，同样是一个人，“植于江南则为橘，植于江北则为枳”。

　　司马光曾经以民部尚书裴矩为例，评价李世民善于用人：“裴矩佞于隋而忠于唐，非其性之有变也;君恶闻其过，则忠化为佞，君乐闻直言，则佞化为忠。”智真长老接纳鲁智深，也是真心想“教他念经诵咒，办道参禅”，使他皈依佛主。鲁智深惹祸时之所以原谅他，是认定他“虽是如今眼下有些罗噪，后来却成得正果。”把他推荐到提供大相国寺当职事僧，虽然有推卸包袱之嫌，但是从他在推荐信上的恳切态度来看，确实是在为他提供一个改正错误的机会。鲁智深最终成佛，可以看作是智真长老点化的结果。

　　使用鲁智深式的精英虽然有利益权衡的成分，但是企业家自己在利益的纷争中要行端坐正。智真长老是一个当世活佛，威望极高。他看施主赵员外的面子容纳鲁智深，但是他并没有将从赵员外那里得到的“赞助”装进自己的口袋。对于鲁智深在五台山上造成的损失，毫不讲情面地要求赵员外全额赔偿。所以，当他对鲁智深不守清规暂且原谅时，尽管一些骨干意见很大，指责他“好个没分晓的长老”，甚至有人去柜中取了衣钵要走，也无法动摇智真长老的地位，文殊院依然香火不绝。在企业管理中，企业家本人因为对鲁智深式的精英的包容而受到牵连，那往往是因为企业遇到的麻烦并非完全是鲁智深式的精英所致，管理者借用鲁智深式的精英为个人牟利，同时也伤害了相关主体的利益，那就不能完全把责任推给别人。

　　使用鲁智深式的精英对企业家来说也是一种挑战，能否在挑战中控制局面取决于在变故面前是否正气凛然。鲁智深式的精英有时候也会像“刺头”一样难管，尽管这与他们的性格有关，并非存心捣乱，但是有是也会引起轩然大波。这就需要企业家在关键时候站出来，正气凛然地处置变故，防止局面失控。管理者只有一身正气，才能慑服鲁智深式的精英。有意思的是，鲁智深虽然心地刚直，时下凶顽，但是每每在智真长老出现时都要收敛起来，竟要求“长老与洒家做主”，显示出其人性的另一面。智真长老也不是光知道和稀泥，而是一针见血地指出问题的严重性，显示正义的感召力。对于鲁智深式的精英们也是一样，企业家只要能做到正气压住邪气，就能在团队中兴利除弊。至于此后他们能否因此“修成正果”，那取决于他们自己的选择。