个别商标策略又称多品牌策略，是企业在其生产的各种商品上各自使用不同的商标。如英国的联合利华公司每推出一个新产品就采用一个新商标，号称是当今世界上拥有商标数量最多的公司。还如广东万宝电器公司在冰箱和抽油烟机上分别使用“万宝”、“高宝”商标。采用这一策略，主要是考虑到消费者的需要多种多样，根据不同目标市场的需要，按照市场细分原则，以不同的商标去适应不同的目标市场，以利于消费者有针对性地购买商品。个别商标策略既可以适用于在质量、档次上完全不同种类的商品，也适用于同种类但存在差异的商品。例如，上海牙膏厂生产的牙膏分别按高中低三个档次使用“美加净”、“中华”、“玉叶”三种商标。

　　个别商标策略的实施有其独创的优势：第一，减少经营风险，不会因为个别种类商品质量出了问题而牵连全局;第二，有利于在企业内部，特别是大型企业的下属各单位之间鼓励竞争，形成优胜劣汰的机制，避免依赖于总公司的一个商标生存;第三，有利于吸引消费者购买商品，扩大商品销售，特别是在相同类别的不同质量、档次、品质的商品上使用个别商标，有利于消费者根据自身购买力和爱好选择商品。其最大的优势是适合不同目标消费者的不同层次、风格、爱好方面的要求，有利于市场细分，减少了市场风险。但是，个别商标策略也有局限性，例如，由于要注册的商标较多，这就会加大广告宣传费用和设计、注册、保护、管理商标的费用，使企业难以集中力量创立，同时也加大了企业商标管理的难度。商标过多也可能会影响消费者对企业商号的识别。一般地说，个别策略适用于企业产品种类较多，而质量、规格、品质相差较大，或各种商品的生产技术条件有较大区别的情况。

　　企业实施个别商标策略的成功很多。下面以美国保洁公司为例简要说明。

　　美国保洁公司是全球500强企业，近些年打进中国市场后很快占据了中国日化行业半壁江山。实施对不同品牌给予个性化定位的个别商标策略是该公司获得巨大成功的法宝之一。该公司根据市场细分原则将自己生产、销售的产品分为洗发、护肤、口腔等类别，并分别以个性化的品牌运作为核心开展生产经营活动。以该公司在我国市场的商品为例，公司针对功效、成分不同的洗发液分别使用“潘婷”、“海飞丝”、“飘柔”等不同商标，这三种不同品牌分别被赋予不同的个性，其中“潘婷”的个性立足于头发的营养保健、“海飞丝”立足于去头屑、“飘柔”立足于头发柔顺光滑。公司对洗发液这类商品使用不同品牌，并有意在功能、包装和广告宣传方面加以区分，从而使同类产品不同品牌下的产品都有自己的发展空间和特定的消费者群体，满足了细分市场的需要。实际上，该公司在其他种类的日化产品上也实行了类似的个性化的、个别商标策略。仍以在中国市场的商品为例，该公司在洗衣粉上使用的商标有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“世纪”、“波特”等9种品牌。还如在牙膏上用的是“佳洁仕”，在香皂上用的是“舒肤佳”，在卫生贴上用的是“护舒宝”等。可以设想一下，如果该公司对洗发液不是分别使用“潘婷”、“海飞丝”、“飘柔”等不同商标，而是飘柔、飘柔营养、飘柔去屑之类的延伸产品，就会埋没洗发液的品牌个性，我国洗发护发市场上就不会有高达50℅以上的市场占有率。

　　实施个别商标策略应注意以下几点：一是对同种类但产品特点差异不明显的产品，一般不宜采用个别商标策略，否则会使消费者对该产品的主导品牌无所适从，从而淡化主导品牌，给企业造成损失;二是应对企业的不同品质、规格、特性的商品进行准确定位和分类，特别是对高、中、低档产品应给予明确的划分，并且产品个性特色与品牌个性特色达到高度统一，以便消费者有针对性地使用商标;三是应对使用在不同商标上的的商品给予准确的市场定位，以便按照市场细分原则进入不同的细分市场，满足不同消费者的需要。如果不注意以上三点，个别商标策略就会造成严重的失误。我国安徽著名的“沙河王”品牌就曾遭遇过这样的教训。下面不妨简要分析。

　　安徽沙河王酿酒集团系国家大型企业，2000前该公司“沙河王”酒年销售额4亿多元，但到2001年底该公司却连工资都难以正常支付。公司经营急剧滑坡的重要原因就是商标战略上的重大失策。该公司在1999年下半年开始实施对白酒这种在口味、香型、酒度都难以做实质性变化的产品实施多品牌策略，先后开发了沙河王子、沙河王福酒、沙河王玉酒、沙河王满堂金、沙河王大拜年、沙河王七匹狼等品牌100余个。公司本意在于以“新”和“异”给消费者留下新鲜感，从而刺激消费者购买。但事实上，该公司没有发现在酒类产品使用如此众多的品牌难以实现品牌个性与产品个性的协调统一，也没有认识到“白酒”这种产品对消费者来说很难用不同的商标标注不同的个性，因为无论哪种白酒都属于差异不大的同类产品。以不同的品牌分散原“沙河王”酒，使消费者对原来的品牌定位发生了错觉，最后只好选择放弃。同时，还有一个问题是该公司对众多的新商标没有申请注册，致使竞争对手大量仿制，鱼目混珠，根本无法凸显公司希望的给消费者留下的“新”和“异”感觉。[1] 庆幸的是，该公司在2002年开始改组，吸取了教训，企业经过整顿效益明显回升。