创办新公司，小心资本陷阱！(2)

3．无偿赠送股份或将股份转让给对“事业”毫无兴趣和认同的投资家。新公司的理想投资人和主要管理者，应该是根据公司未来成功所需要的条件来选择的，从你熟悉的人当中选出来的创业股东，很少有是恰当的组合。
    一个成功的创业者，一方面要设计未来，鼓动别人的兴趣和热忱，参与到你的事业中；一方面又要按照理想，把主要参加人限制为那些对于公司所要达成的目标能够看法一致和能够做出直接贡献的人。“慎重”在这里是最好的警言。

1999年4月7日的《羊城晚报》刊登一则《律师声明》向爱多发难。当年出资2000元与胡志标同占爱多45％股份的陈天南，虽然始终没有参与爱多任何经营行为，而胡志标对爱多的贡献之大世人皆知，可是放到资本结构上来考量却不是这么回事了。胡志标只占爱多的45％的股份，当陈天南与益龙村(爱多的另一个股东，占10％的股份)联合起来的时候，胡志标除了愤怒别无良策。艰苦谈判20多天，胡志标被迫让出董事长和总经理的位子，新标王在加冕一年多之后便黯然退位。固然，爱多的结局并非仅仅是资本之争造成的，但一份小小的《律师声明》给爱多造成的冲击至少是个导火索。
    4．创业期公司的工资系统更多的是为了促进某个局部的收入增长，而不是考虑到整个公司的获利情况。公司仅仅根据管理者和销售人员的创收业绩来酬劳他们，却不关注他们实现公司整体的财务或非财务目标的能力。
    有功人员应该由于他们有能力为公司增加收入而获得奖赏。但由于担任的工作不同，一些岗位原本就具有创造更多收入的优势。这些岗位的不同也导致了一些不平等的竞争，而这种不平等却与雇员的能力和质量没有关系。
    以上的各种错误都会使公司破产。从表面上看，它们虽然减轻了当时公司的压力，但是从长期看，将使公司的病情恶化，陷入更深的危机中。
    如何预防资本陷阱
    创业者应该重视公司的现金流量、贷款结构、成本会计。低估对现金和经营资金的需要是可怕的，给公司造成的损失也是巨大的。只要创业者认真思考公司的未来，为公司描绘一个正确的远景，这个远景必须反映出公司要做什么、怎么做以及由谁去做，同时还必须具有盈利性和共识性，这样所谓创业期的资本陷阱就完全可以避免了。
    具体分析，预防创业期的资本陷阱要从以下几个方面下功夫：
    1．必须要有符合实际的经营计划，而且要以“周”为单位来监控现金流量。
    一个创业者如果不把他的想法写在纸上，那么想法只能说是缺乏土壤的种子。员工对他的想法不会有确切的了解，他也得不到正确的反馈，其意图将在缺乏效率的方式下，零零星星地被执行。在日常的工作压力下，我们很容易把“写成计划”这件事忘掉。一个公司如果缺少了书面计划，就无法充分利用资源，而每一位员工也无法在一致的方向上前进，公司的决策也会缺乏指引，结果当然造成了金钱的浪费。
    为了有效地工作，一个公司不仅要从事生产或服务，而且要合理地管理基本的日常经营活动，这包括会计、制表、采购、做广告、招聘人员、培训、销售、生产、运输和相关系统。公司计划过程的一个重要组成部分是年度财务预算，它将阐明财务目标，然而不幸的是创业期的公司很少有清楚的财务计划和为将来拟定计划的监管系统。严格按计划监控应收账目周转率和存货周转率，保证贡献率的实现，以迎接平衡量点的早日到来。这就是新创办公司管理工作的重点。
    2．记账的重点是现金流量。
    详细的现金流动预估表，是决定新公司资金需求的基本工具。现金流动预估表之所以重要，是因为一个新公司在其产品和服务受到市场广泛承认和肯定而能发生利润之前，要完全依赖初期的资金。需要初期资金的时间和额度，主要按经营计划中的生产、行销、组织和技术来决定。预估失误，新公司就会在平衡量点到来之前，因缺乏资金而倒闭。
    在现金流动预估表中主要有三个要素：现金收入、现金支出以及发生的时间。而作为一名创业期的经营者，你首先要关注的是积累现金额，这是每时每刻都要放在头脑里的事情，一个公司如果没有现金，就不能运作，也不能成长。
    3，工资系统的目标是减少对个体的年收入增长率的重视程度，并把这一重视转移到整个组织的利润增长率上来。
    为达到这一目标，员工们会为达到或超过了财务或非财务指标而受到奖赏。日常的成本消耗，根据每个岗位的收入水平，按比例分配给各个岗位，来减轻不同岗位的工作人员因岗位差异而造成的收入不平等。
    薪酬不只是对员工贡献的承认和回报，它还是一套把公司的战略目标和价值观转化成具体行动方案，以及支持员工实施这些方案的管理流程。在创业期的工资体系，最重要的是要把战略的落实和薪酬体系结合起来，也就是员工的薪酬不仅仅是取决于财务指标，还要考察非财务指标。每一名员工必须知道他在某个岗位上应该做哪些工作、怎样做以及做到什么程度。
    总之，新创办的公司在资源管理上必须变得更加熟练，包括对现金、库存(如果是一个制造公司的话)、人员等等的管理。正是在这样一个阶段，公司必须开始对未来的需要做长远的打算。无法做到这一点将会让公司付出很大的代价。我曾遇到一个新创办公司的老板，向我讲述了他如何在六个月内由于公司快速增长的需要不断购买新设备，其结果是在利润发生之前他的公司就再也支撑不下去了。而另一家公司由于购买了较小的厂房，却不适应公司快速发展的要求，不得不另选厂址，造成的损失可想而知。这都是由于缺乏计划，控制不住资本陷阱的危害，最终害了亲手创办的公司。
    中国有句谚语，是“早知三日事，富贵一千年”。在决定支出你的创业资金的每一分钱时，一定要明白为什么要花掉它。