2002年3月21日，三位新派徽商联想总裁杨元庆、亚洲物流科技主席鲁连城、汉普国际总裁张后启在香港签定协议，宣布中国最大的IT制造企业联想集团（992）收购中国最大的管理咨询公司汉普国际。联想朝着向IT服务转型的方向又迈进了坚实的一步。

　　收购过程

　　根据收购协议，联想认购汉普国际2，550股新股份，占完成后其全部已发行股本51%，代价为55，000，000港币。另外，联想同意收购完成后，"将向汉普国际转移（或促使其有关附属公司转移）若干业务合约（其未履行合约总值约为人民币2，605，000元）以及向汉普国际转让账面净值约人民币891，825元之若干固定资产（主要由计算机及其它设备组成）。

　　与此同时，联想还以现金2387万港币购入原汉普国际母公司亚洲物流科技（862）的1.59亿新发行股票，占亚洲物流科技扩股后4.8%的股权。交易完成后，亚洲物流科技还间接持有汉普国际的30%的股份。

　　背景和动因

　　此次并购被认为是新形势下实业型资本（联想）、投资型资本（鲁连城）和知识型资本（张后启）的共存共赢。

　　作为中国本土最大的IT制造企业，联想已经进入了一个高速增长后的衰退期。在世界PC市场普遍不景气的情况下，联想的PC业务增长乏力，裁员的决定在业界沸沸扬扬。联想不得不考虑挖掘新的利润增长点，近期与厦华合作手机业务即是一个动作。但是手机市场如同另一个PC，联想显然不愿满足于制造厂商的角色。向IBM学习，从制造向服务转型，利用上市公司的资金优势收购IT服务厂商，无疑是一条最佳路径。

　　此时在国内的IT应用和管理咨询市场，竞争异常激烈，汉普所面临的对手都是国际重量级企业。IT与管理咨询的结合使得这一行不仅有普华永道、艾森哲、毕马威等脱胎于国际五大会计师事务所的管理咨询公司，还有IBM、惠普等传统IT企业，国内大大小小的管理咨询公司更是难以胜数。虽然汉普目前是国内厂商中的佼佼者，但要面对国际竞争，无论从资金规模还是人力资源来讲，汉普都急需补充新的血液。

　　对亚洲物流科技来讲，资本运作要强于实业，对于汉普其难以再有大规模投资。此时找一家颇具实力的企业，对汉普进行补血，虽然稀释了股权，但汉普今后的增值将会给与其巨大的收益。何况亚洲物流的主业可以与汉普互相补充，汉普的强大对于亚洲物流的好处决不止一点。

　　收购评述

　　此次并购对IT产业界和投资界来说都具有里程碑式的标志意义。

　　1、联想树立国内IT厂商转型的榜样

　　传统的IT厂商向服务转型，从以生产为主到提供服务为主，这已经得到了国际IT界的一致认可，此次控股国内最大管理咨询公司，联想可谓得偿所愿。新汉普依托联想集团的强大资金、广泛的客户渠道，必然导致中国高端IT应用与管理咨询市场格局的重新洗牌。可以预见，今后的联想会将自身硬件设备和汉普的服务进行捆绑销售，无论从计算机设备还是IT服务来说，联想都将遥遥领先于国内对手，进入国际一流IT厂商行列。

　　2、知识资产的定价机制

　　汉普国际自2000年11月成立以来，到2001年底未审计税后利润只有364万港币，有形资产净值2180万港币，而联想为51%股权所付出的代价是5500万港币的现金和价值327万港币的业务资产，知识资产的价值确定再次成为人们的关注焦点。

　　3、资本无国界

　　在此次并购中除了三方不同的行业背景外，其资本来源也很复杂。联想集团虽作为大陆IT企业，但已在香港上市，所用资金大部分为国际资本；汉普国际的前身汉普咨询则是土生土长的中国企业；而亚洲物流则为港资企业。股权的繁复征示着企业的国家属性正在逐步消失，并购正在将全球变为一个统一市场。