国有控股公司的绩效管理与绩效考核研究

　　绩效管理作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力等方面发挥着至关重要的作用。绩效包括公司、团队和个人等三个层面，本文主要从个人绩效的角度，对目前国有控股企业绩效管理中存在的主要问题进行分析，探讨建立符合国有控股企业特点的员工绩效管理体系。

　　一、绩效管理的内涵与作用

　　(一)绩效与绩效管理的内涵

　　1、绩效的内涵

　　从字面上理解，绩效就是业绩与效能，一般指员工通过努力所取得的工作结果，包括工作效率、行为以及此行为对组织战略目标实现的影响程度，是管理行为与结果的结合。

　　2、绩效管理的内涵

　　绩效管理是指在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系，充分开发和利用每个员工的价值来达到改善组织绩效，实现组织战略目标的管理活动，是包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效运用在内的闭环流程。

　　(二)绩效管理的作用和地位

　　1、提升员工与组织绩效的重要工具

　　基于目标管理的绩效管理实际上是一个战略执行工具，通过层层分解可以将公司的远景使命和经营目标与员工的日常工作紧密联系起来，从而为公司战略的实施提供驱动力。通过绩效管理这一循环系统，员工在其职业生涯中也不断经历着发现自身不足、改进自身不足从而不断提升个人绩效与素质的螺旋上升的动态过程。员工在为企业发展做出贡献的同时，其自身也得到了提高和成长，从而实现了员工成长与公司发展的双赢。

　　2、公司治理机制的重要内容

　　公司治理包括公司控制构架和激励制度两个互为表里的关键性安排。前者要保证各股东及其他利益相关者之间的权益平衡、所有者对经营者的有效监督，后者通过构建具有竞争力的企业薪酬与激励体系，协调所有者与全体员工的利益，吸引和留住人才。二者通过彼此间的良性互动，谋求以股东利益为主导的公司价值的最大化。绩效管理体系是激励机制的一个重要方面，是薪酬制度有效实施的基本前提和重要保证。

　　3、培育公司核心竞争力的重要手段

　　绩效管理体系的建立和有效实施，为企业员工的管理决策，如晋升、转岗、降职、辞退等提供了必要的依据，同时也解决了员工的培训、薪酬、职业规划等问题，使之行之有据,对于激发员工的工作热情、提升员工对企业的归属感和忠诚度、提高公司的核心竞争力都会产生积极的影响。

　　美国一项为期4年的课题，研究分析了437家公开交易上市公司的绩效管理系统和财务结果。研究显示，正式使用绩效管理系统的公司财务表现要明显优于未使用的公司，同一公司执行正式绩效管理系统比没有执行前的效果也更好。在世界知名的摩托罗拉公司，他们有这样一个观点，就是在人力资源管理与绩效管理之间划了个等号，可见其对绩效管理的重视程度。

　　二、国有控股公司绩效管理存在的主要问题

　　(一)绩效管理的动力机制不足，压力传导机制不畅

　　国有控股企业大都脱胎于传统国有企业，因所有者缺位等产权、体制方面的原因，以业绩为导向、竞争择优、能上能下的市场化用人机制尚未真正实行到位，企业整体绩效压力不足，管理者因担心得罪人而不肯客观评价下属绩效，往往是搞平衡，轮流坐庄，绩效管理也就容易流于形式。

　　(二)绩效管理的流程不全，管理过程中沟通不足

　　对绩效管理普遍存在着一些错误认识，如将绩效管理与绩效考核视为一回事，过于注重考核结果而忽视管理过程，过于看重结果等级而忽视绩效改进与提升等等。有效的绩效管理应当是一个包括“绩效计划—绩效辅导—绩效考核—绩效运用”等环节的良性循环过程，绩效管理中最核心的环节是管理者通过沟通辅导，帮助下属不断提高个人绩效进而实现公司绩效的提升。管理者与下属之间是绩效合作伙伴关系，管理者要与下属共同制订下属的具体工作目标，要密切关注下属员工的业绩情况并做好记录，随时准备为员工提供指导和帮助，在对员工进行绩效评价的同时，还要帮助下属找出不足，督促制定改进计划。国有控股公司的各级管理者在思想认识、技术能力及实践操作等方面，与上述要求大都存在一定差距。

　　(三)绩效管理的技术实施不够科学

　　一是指标设计不尽合理。尚未建立科学的绩效考核指标体系，指标要么过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不强，不能真实全面反映员工绩效，要么过细过全，看起来很科学、很合理，但执行起来非常困难。不能准确把握定量和定性、结果与过程等指标的平衡，定性指标过多，或过于追求量化而忽视过程指标和必要