跨国并购成功七要素
——专访中国社科院世界经济与政治研究所研究员康荣平
任何一个国家的企业在全球化的时代,都必须具备全球化的视野,都应该明白在哪里能够获得相对廉价的战略性资源,而企业试图海外并购,一定要及早制定战略,找到相应的人才
诺贝尔经济学奖得主乔治•施蒂格勒曾经说过:“所有美国的大企业都是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的,几乎没有一家大企业主要是靠内部扩张成长起来的。”
然而,国外研究机构的大量研究也表明,仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值,依照不同的成功并购标准,企业并购的失败率在50%到70%之间。这就是说,并购既是企业成长壮大必须采取的方式,又是复杂程度最高、风险最大的战略行为,尤其是跨国并购。
近年来,中国企业海外并购越来越多,成功和失败的案例都大量涌现,中国企业海外并购应该采取怎样的战略?应该做哪些准备?针对这些问题,《中国新时代》采访了中国社科院世界经济与政治研究所研究员、世界华商研究中心主任康荣平。
基于远见与能力的战略设计
《中国新时代》:现在是中国企业去海外并购的最好时机吗?
康荣平:从2008年开始,今后的一或两年时间里,也就是在金融危机期间,有两个因素对中国企业去海外并购是有利的,第一是资产价格低,第二是政治障碍小。以前中国企业去海外并购,不是价格过高,就是因为政治等原因,人家不愿意卖给你。但并不是价格低所有的企业就要一窝蜂地去做海外并购,中国企业海外并购还是应以业务发展和战略布局为导向,避免“抄底”心态,同时也要对并购之后的整合难度要有一个清醒的认识。
《中国新时代》:为配合海外并购,企业应该制定怎样的战略?并根据这一战略做哪些相应的准备?
康荣平:战略必定是中长期的,短期的就不叫战略。战略准备在企业并购的过程中,具有非常重要的作用,所谓“兵马未动,粮草先行”。很多中国企业在海外并购的时候,都缺乏完整的战略。TCL在检讨跨国并购受挫时承认,战略准备不足是失败的主要原因。
联想在并购IBM的PC业务之前,曾经请美国麦肯锡公司做过一个战略规划。麦肯锡的建议是多元化,结果这条路走不通,联想被迫裁员,这个时候IBM主动找到联想,希望向其出售PC业务,据说柳传志当时的第一反应是很吃惊,这说明联想在海外并购方面同样缺乏战略。
对联想并购IBM的PC业务,国内研究者没有给以足够关注的是IBM。这件事是IBM主动提出来的,IBM在推动着件事方面下了很大功夫,并且希望并购能够成功,因为这涉及到其在中国的利益,成功并购之后,IBM是最大获益者,而这也是联想并购及其后的整合,能够比较顺利的重要原因。
我们认为,跨国并购充分的战略准备至少应该体现在以下四个方面。中国化工集团近年来在海外成功地进行了一系列并购,可以结合中国化工集团的案例来谈这个问题。
第一、整体规模和实力层面的战略起点准备。中国化工集团是在蓝星集团和昊华集团等企业基础上组建起来的。在蓝星集团时代,任建新就开始了跨国并购的战略思考,但并没有采取实际行动,主要原因是蓝星集团的整体规模和实力还比较小。任建新决定先把企业规模做大。2004年中国化工集团组建成立之后,总资产达500亿元,年销售收入为400亿元,多项产品位居亚洲领先地位。这就为任建新2005年启动跨国并购做好
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