对于中国的国有企业来说,避免染上“大企业病”,必须防微杜渐,通过持续的变革,让企业保持活力和竞争力。
今年6月1日,成立于1908年的通用汽车公司(GM)正式向美国联邦院保护。随后,旗下悍马、欧宝、萨博、土星等品牌纷纷转卖。通用汽车的破产保护,代表着美国经济由于金融危机的影响,正经历着一场深层次的变革。学习如何应对这种变革,对中国的企业有很大的借鉴意义。
“大企业病”毁了通用汽车
导致通用汽车破产的原因有很多,归纳起来,主要有三大方面。
一是战略失误使通用陷入泥潭。当油价飞升、市场更喜欢小排量节能车的时候,通用仍致力于开发动力强劲、乘坐舒适的高耗能车。
二是劳工成本居高不下严重削弱了其竞争力。通用汽车现有员工13万,小时工资(包括福利在内)为70~78美元,比丰田和本田等日本企业美国工厂的人力成本高出近30美元。退休员工有33万之多,再加上家属,通用需要为近100万人提供医疗保险。它欠下500多亿美元医保费用,而且仍将以每年数十亿美元的数额递增。这些使通用在美国生产每辆汽车的成本增加了1000多美元。
三是“大企业病”深入骨髓。所谓“大企业病”,不一定是大企业才会有的管理通病,小企业可能也会有。只是大企业由于层级复杂和人员庞杂,容易暴露出机构臃肿、反应迟缓、官僚风气、团队意识下降等问题,我们称之为“大企业病”。反观通用汽车走到今天,除了战略失误和成本过高外,已经表现出深入骨髓的“大企业病”,必须通过彻底的业务重组和文化重塑才能根除。
“大企业病”更大程度上表现为一种不太健康的企业文化。一旦感染了这种疾病,想根治就非常困难。因为一旦有症状,“大企业病”实际上已经深入到企业的组织、文化、领导力、执行力等各个层面。
国企“大企业病”病根何在
并不是说大的国有企业就一定有“大企业病”。很多大型国有企业,危机意识、竞争意识和变革意识非常强,企业充满了拼搏进取的精神。这样的企业多集中在竞争激烈的制造业。不过,垄断性越强的行业,“大企业病”的问题就越严重。另外,一些中型的民营企业或者规模不大的国有企业,也表现出明显的“大企业病”——层级多、决策慢、官僚主义盛行。
中国国有企业“大企业病”病根何在呢?
——体制的差异是决定性因素。“2009中国企业500强”营业收入总额26万亿元,比上年提高了19.7%,且收入利润率等绩效指标首次超过美国500强。国资委主任李荣融却给中国500强企业代表泼了一盆冷水。他说:“客观地说,今天评的500强,实际上还是500大。”
中国企业500强中,六成多是国有及国有控股企业。不少企业的快速发展一定程度上靠的是行业红利、资源红利和政策红利,而不是管理红利。国企在市场竞争中,由于体制的原因,更容易受到政府和政策的支持,获得垄断优势或者资源优势,而非核心竞争能力的优势。
——国企的人事管理机制容易滋生“大企业病”。近几年,国有企业在人事制度改革上可以说是不遗余力。但是不管怎么改,都没有形成真正的面向市场的人事用工制度。原因也很简单。好的国企,薪酬福利比较好,没有一点“关系”很难进入。既然有“关系”,那不管怎么改,都是“能进不能出,能上不能下”。因此,机构越来越臃肿,效率越来越低下,很容易滋生“大企业病”。
由于职位“珍贵”,国企里普遍存在着“求稳”的心态,不求有功,但求无过。又由于缺乏客观有效的绩效管理体系,员工往往唯领导马首是瞻,一切围绕领导转,领导让做什么,才敢做什么,不是领导交代的,都是次要的事。在一个不敢承担责任、不敢大胆创新的企业,“大企业病”会越来越严重。染病后未得到及时治疗,等大家都意识到问题的时候,往往已经是“尾大不掉”,病入膏肓了。
——国企的领导作风决定了企业的文化导向。在国有企业里,领导风格也是滋生“大企业病”的重要因素。我们曾接触过一家国企改制过来的民营企业,500多人。其成立时间不算太长,但已经染上了严重的“大企业病”。集团公司的经理、主管叫“处长”、“科长”。原因是下属公司叫经理,要区别于他们,而且去政府办事的时候这样叫起来好听。这个企业,大家喜欢互相叫“领导”,等级意识非常强,执行力却非常差。没有人愿意承担责任,所有人都看领导的脸色,对老板没有人敢说“不”字。
老板倒是非常着急,下了很大的力气,引入了很多管理方法,但往往实施不下去。即使执行下去了,员工也是一片怨言,这位老板很困惑。企业依靠政府资源,发展倒是非常快,但越是发展快,管理越是跟不上。
其实,这就是典型的“大企业病”。企业管理层多来自政府部门和国有企业,工作作风和思想意识被带了过来,渐渐地形成了一种很难改变的文化。而老板的“一言堂”作风,又导致企业缺少畅所欲言、敢于创新的文化氛围。大家什么都不敢说,不敢多做事,因为多做就多错,错了就挨罚。
避免感染“大企业病”
韩德胜在新通用成立的第一天,发表了一封公开信。信上说:“我们将改变通用汽车的‘文化’,新的企业文化将更多关注消费者、效率、责任与风险承担精神。我们将从根本上改变公司的整体结构:扁平化组织架构,简化管理层级,拓宽管理范围,授权接近消费者的人进行决策。旧有的业务模式在通用汽车已经终止,现在通用汽车上上下下每一个人都必须意识到这一点,并且做好准备,进行变革,并且是迅速的变革。”
韩德胜的这番话,实际上是解决“大企业病”的基本方法。具体来说,中国企业避免“大企业病”感染,必须做到三个创新。
靠机制创新让企业保持活力
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