A企业是内陆某地级市的一家民营企业，从事制水机产品生产和销售。其生产的产品相当于把大型制水系统小型化、终端化，机器通过管线与自来水管相接，自来水经过内部多道过滤程序，即可以生产出纯净水直接入口饮用。该机器在经济较为发达的国家普及率较高，但在中国才刚刚起步，属于一种时尚、健康、前卫和高贵的产品，利润率较高。与桶装水相比较而言，没有了二次污染，现制现喝，比较安全。制水机的销售路径主要有两种，一是通过零售渠道直接卖给用户，一是针对大客户的团体销售。

　　起初，A企业主要组织自身力量进行销售。管理、销售人员多是90年代中上旬家电短缺时代从事空调销售的人员，年龄结构偏大，而学历多为高中学历，思想相对比较守旧。经过一段时间的市场推广后，市场没有任何波澜，一团死气，一年的销售额不过几百万元。

　　A企业总经理则是一个相对比较能够接受新事物、新观念的人，经过一番论证和思考，总经理决定从外部引进“空降兵”，把希望寄托在外部力量的介入和推动上。作为一个团队进入的空降兵很快把持营销总经理、销售总监、市场总监、售后服务部总监以及驻外机构经理等要职。

　　无论在职位上，还是待遇上，“空降兵”的到来打破了原来固有的平衡。原有势力与“空降兵”之间的摩擦不断，很多时候是互不服气，原有势力认为空降人员不过如此，而空降人员则认为原有势力根本不懂营销。为了给予“空降兵”们更多的支持，总经理更多的是打压原有势力，试图给“空降兵”更多的话语权和可执行空间。

　　在总经理的支持下，这一职业团队在经过短暂的熟悉情况和相互磨合之后，销售网络面向全国全面铺开，展开了强大的攻势。首先在全国派出办事机构，设立几个大区，大区下面设立省级办事机构。在销售方式上，A企业提出“服务营销”概念，采取发展代理商的方式，设立服务营销总店、中心和三级服务站的三级代理营销模式。

　　在机构设立之后，接下来选择综合实力较为发达、开放程度较高的某地级市作为样板市场进行强行启动。A企业在此市场建立专卖形象店、进驻商场、与茶吧、咖啡店合作展示产品，投入大量的报纸软文、车体广告教育消费者，进行造势宣传，同时提出自来水、桶装水、直饮水“现代饮水，三分天下”的概念。在经过一个多月的开发之后，在该城市召开数百人的“健康饮水示范研讨会”会议，邀请国家相关部委和协会的负责人与会共商企业发展大计。此次会议和一些概念的提出使该品牌一炮走红，树立了行业领跑者形象。

　　这一年的上半年，A企业从代理商那里回款2000多万元，表面一派盛世景象。然而，到了下半年，A企业内部潜伏的危机开始显露出来。首先，A企业的实力还不足以支持其全国范围组建销售网络，销售费用较高。其次，回款大多为代理商的首批款，众多产品积压在代理商的仓库库中，真正实现销售的产品只有数百万元。由于消费者对产品不了解，加之制水机价格过高，市场根本没有启动。即使是当初投入资金较多的样板市场，消费者的认知度也非常低。“二次销售”成为摆在A企业面前的一道难题，而A企业已经没有更多的资金来重新启动市场。最后，空降兵并非个个精英，由于个别人能力不强、作风不正、甚至搞暗箱操作，影响了团队的整体形象。

　　最终，空降兵选择了离开，原有势力重掌大权。A企业撤消了大区建制，实施跨省级办事机构承包制，总部不再有营销费用的投入，更多的是依靠各地办事机构的自我生存和发展。目前，A企业还在艰难地挣扎着。

　　【案例评论】

　　A企业是一个具有典型意义的、伴随着转型期各种利益冲突的民营企业。在这个案例中，全景式地向我们展现了在企业变革和提升阶段，三方力量(总经理、原有势力、空降兵)所奉行的理念和据此推进的行动所伴随的冲突。总经理希望依靠外部力量把企业做大，革除一些明显不合时宜的人和事;而原有势力虽然没有明显反对企业扩张，但因为改革涉及到他们既有利益的损伤，必然有着本能的抵触和排斥心理，在这样的理念支配下，视空降兵为其利益的最大威胁者，进而形成 “欲保其身，必先除新”的习惯性动作;而空降兵的想法，则相对前两者而言，要简单很多，通过创造业绩，实现自己的即期收益，以及长远职业生涯发展。

　　在变革前期，空降兵赢得了绝对的优势，这是来源于总经理与空降兵的利益取得暂时的一体化。总经理希望借助这些空降兵，“除旧布新”，提升经营业绩;而空降兵的到来，以及在前一阶段所展开的组织架构调整、市场网络建设、样板市场打造和销售回款达标等，确实为A企业赢得了短暂的“辉煌”，当年 2000多万的回款指标，与原先的几百万相比，业绩不能不说是相当出色的。在这样的背景下，就不难理解总经理为何对空降兵器重有加，给予“空降兵”们更多的支持，打压原有势力，给“空降兵”更多的话语权和可执行空间。

　　而在变革后期，空降兵无法再与总经理保持利益一致，相反，倒是碌碌无为、一贯保守的原有势力与总经理取得了一致。首先，凭借A企业的实力，不足以支撑全国范围内的销售网络;其次，多数回款为代理商的首批款，大批量的产品积压在代理商库中，无法实现真正的“动销”;第三，个别“空降兵”能力不足、作风不正、暗箱操作的人员影响了团队的整体形象。以上三个问题，使得A企业面临着更为严峻的存亡之坎，残酷的现实逼迫总经理又回到了原先的管理状态。这就不难理解，为什么空降兵，最后只能黯然退出了。

　　所以，对于非公众性的私营企业而言，战略就是老板的个人意志，作为职业经理人身份来到A企业的空降兵，首先必须意识到这一点，切实满足老板不同阶段的需求。

　　而空降兵的成功，实际上就是A企业的变革成功;原有势力的胜利，也就是A企业变革的失败。所以，从这一角度出发，A企业在转型过程中，有几着没有下好的棋，值得我们去思考。

　　站在总经理的角色上看：

　　1、总经理在战略上游移。既然确定了改革的主基调，就应该坚定不移的执行下去，遇到资金等困难，应该设法去匹配，而不是采取消极的退缩举措。改革是找死，但至少还有胜的可能性存在;不改革，是等死，那是必死无疑的。战略上的游移，注定了A企业这场变革的无疾而终。