（三）典型经验-海南椰树集团职工持股的四点启示

　　1.员工持股会是构建多元投资主体的有效途径

　　海南省国有大中型企业改制的一个最大的问题是难以引人多元投资主体。椰树集团从1995年开始成立员工持股会，成立当年就和一家台商共同出资成立海口椰宝食品有限公司，在此基础上，持股会又先后参与了椰树制罐厂和椰汁分厂的改制，使整个集团公司员工持股达20％，从企业内部构筑起投资主体。持股会按决策层、管理层、骨干层各20％，员工层40％的比例募集。事实证明这一向决策者、管理人员和企业骨干倾斜的持股结构，有利于企业的长远发展，克服当前有些股份合作制企业出现的股权过于分散平均，又形成新一轮的大锅饭的弊端。

　　2.在分厂（子公司），由员工持大股是国有企业转换机制的有效办法

　　椰树员工持股会的一个重要特点，是把职工人股资金投入兴办企业或集团下属企业，在新企业和下属企业中都是由员工持股会持大股。如椰树果酱食品有限公司和海南椰树制罐工业有限公司都是由内部职工控股60％，椰树集团参股40％；海口椰宝食品有限公司台商占45％、员工35％、椰树集团20％。在这些企业中由于员工持大股，员工对企业经营的参与度和关切度大为提高，激发出巨大的劳动积极性。如今，员工持股比例仅占集团20％的这些改制企业销售已占整个集团销售的70％。在当前国有企业中间有股权比例过大，其他所有制企业由于资金实力所限不能控股，参股热情又不高的情况下，将国有企业的分厂（或分公司）进行改制，让职工民营企业或外资来持大股，局部先行转制搞活，带动总体发展的做法值得一试。

　　3.实行重奖重罚，健全人事和分配制度是管理科学的基础

　　在椰树集团内部设立了贯穿人、财、物、供、销等各项工作的全过程，上至总经理下至普通员工的严格奖惩制度。并制订了以“四不三无”（“四不”即不讲职称高低，看能力；不讲职位大小，看效益；不讲工龄长短，看贡献；不论资排辈，看业绩。“三无”即无铁工资，多劳多得；无铁饭碗，能进能出；无铁交椅，能上能下）为核心，解决“四个分配不公”（平均主义，脑体倒挂，监督部门人员责任与利益脱钩，经营者的责任与利益脱钩）为目的人事分配制度。由于有了这样一套行之有效的制度，使公司各项管理走向规范，产品合格率稳定在99.8％以上，出口合格率年年达100％，形成市场疲软却销售年年增长的局面。在部分国有企业人心涣散、管理滑坡的今天，学习椰树经验，在人事和分配制度上下功夫，重奖重罚，促管理上台阶，向管理要效益，显得尤为重要。

　　4.六联会是建立高效运转的决策和监督体系的有效办法

　　椰树集团的重大决策是通过“六联会”（董事会、监事会、党委会、企管会、工委会、员工持股会）做出的。在六联会中党委书记兼董事长，党委委员进监事会；董事长和总经理分设，既避免“新三会”和“老三会”的矛盾，扩大管理与决策的民主化，又使权力机构、经营机构、监督机构在充分知情的情况下各司其职，做到决策正确，监督得力，在相当多的企业存在量事不管事，监事形同虚设，总经理个人说了算等企业决策和监督机制不健全的情况下，椰树党委将党委会、监事会、工委会参与公司重大决策，扩大民主范围，提高透明度，变事后监督为事前监督的做法，对于当前建立规范的公司法人治理结构无疑有许多值得借鉴的地方。

　　二、海南省企业内部职工持股立法中存在的问题及其解决

　　海南省在推行企业内部职工持股的过程中，由于没有一个统一的规范可以遵循，因而在企业内部职工持股立法中遇到了很多问题。这些问题主要有以下几点：

　　1.关于持股的适用范围问题。目前实践中，对职工持股规定适用范围的安排大致有三个角度：一是从企业的类型进行限制，如有的规定为股份有限公司、有限责任公司和股份合作制企业；还有的规定上市公司电适用实行职工持股。二是从企业所处的行业进行限制，有的规定国有垄断性和其他一些特殊行业和企业不适用职工持股；有的规定经济效益好的企业才能实行职工持股等。三是从企业的性质进行的限制，如对国有企业、集体企业、中外合资企业等不同性质的企业适用职工持股的情况进行了限定。我们认为在海南省推行职工持股时，应考虑到海南省经济发展的实际情况，使职工持股尽量具有广泛性，应当允许和鼓励有条件的企业，在自主决策的基础上，在统一规范的前提下自行决定。