国有独资商业银行股份制改造面临着多方面的任务，但是最关键的是转变经营机制，真正建立起以客户为中心的经营理念和机制。因为保持对客户的吸引力和客户的满意度，是商业银行竞争力的最终体现。只有这项工作做好了，才能保证商业银行稳定、健康、快速发展。因此，我们各项改革的最终着力点就是建立起一套能够为客户提供最佳服务的机制和体制。

　　一、能否为客户提供最好的银行服务是衡量改革成败的最重要标准

　　客户是银行的衣食父母。股份制改造后，要想成为最具价值创造力的银行，最重要的一条就是，我们要为客户提供最好的银行服务。如果我们能够为客户提供最好的银行服务，我们就能够成为最具价值创造力的银行。因此，衡量我们改革成败的最重要的标准是看建设银行能否在市场竞争中发展壮大，说到底，要看我们能不能为客户提供最好的银行服务。我们提了许多目标和口号，最根本的就是这样一句：建设银行能为客户提供最好的银行服务。

　　股份制改造的重点是转变经营机制，其核心是提供最好的银行服务，这也是我们面临的最大挑战。相比之下，财务重组、公司架构、发行上市等都要容易得多。包括引进战略投资者在内的股份制改造中的所有工作，都要围绕为客户提供最好的服务这个核心来展开。我们一定要通过股份制改革，给社会、消费者、客户展示一个全新的形象，将长期以来没有解决、又能够解决的问题特别是服务上的问题，逐步加以解决。否则，改革就没有意义。

　　二、国内银行客户服务很有潜力

　　中国经济经过20多年平均9%以上的发展，经济模式正在由投资主导型向消费主导型转变，居民个人家庭的金融资产增长很快，收入、储蓄结构也处于变化之中，金融服务需求巨大。目前中国银行业与很多国家的银行业不一样，就是金融服务不仅没有饱和，而且远远不能满足市场的有效需求。以我个人判断，目前的金融服务只满足了三分之一的需求，银行服务最多可能只满足了二分之一的需求。所以说，银行的金融服务就好比是一座金矿，被开发、挖掘的潜力很大，大有可为。而且，这种金融需求如果长期不能得到有效满足，将严重制约经济的进一步发展。

　　三、彻底转变服务理念

　　国有商业银行改革最难的就在于彻底转变我们的服务理念，改变“官商”作风，将“以客户为中心”落到实处。

　　建设银行有30多万员工，若30多万人的观念都能转变到适应市场经济的观念上来，我们的改革就成功了。转变观念之所以难，难就难在要切实把这一理念落实在每个部门、每个地方、每个员工的日常工作行为上。当然还有社会环境，包括信用环境和法律环境，这些都是制约我们理念转变的因素。但是，我们必须从自身找原因。如果每个员工都能从客户、消费者的角度反观我们的服务，进行“换位思考”，就可以找出成千上万的薄弱环节或“官商表现”，可以形成成千上万的合理化建议，可以提出成千上万的改进措施。

　　转变观念有很多方面的内容，其实质是培育建设银行新的企业文化，重点是真正树立“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念。存在的主要问题是各级管理层没有长期一贯地采取切实有效措施，在坚持以身作则的基础上，将这种理念灌输给每一位员工，并体现在员工的服务行为上。

　　基层机构及网点转变观念尤其关键。因为我们面对的市场是千变万化的，客户的需求也是千差万别的，大量的服务不是仅仅按照总行制定的操作流程去做就能做出来的，而是要靠我们每一位员工去创造，只有全行每一位员工都确立起以客户为中心的理念，新的服务措施、服务工具、服务手段和办法才会不断被创造出来。

　　四、全面推行差别化服务

　　有些基层负责人提出，控制风险与提高效率、改进服务之间有一个矛盾关系，强调服务就可能削弱内控。我认为从根本上说，并不矛盾。处理好这两个方面的关系，有一个要害，一个关键，就是积极推进差别化服务。所谓差别化服务，就是把我们服务的地区、产业、客户加以区别，提供有针对性的服务。如何区分?各类地区、产业、客户的风险等级不同，发展前景不同，对金融服务的需求也不相同。这些差别就是我们区分的标准。

　　我们的有些制度是笼而统之的，不够具体，难以执行。如个人住房贷款，各个地区、各类客户的审查程序、条件、要求都是相同的。可否大致分类，例如对一些客户违约率很低的地区，可以简化程序。对于简化程序可能带来的风险损失，可以采用适当增加一点收费的办法来弥补，所谓风险升水、贴水，就是用来拉开价格差别的。我们要以全面推行差别化服务为突破口，转变经营方式。

　　在差别化服务的过程中，我们一定要首先抓好高中端客户的服务工作。但爱富也不能嫌贫，对大众客户要在良好沟通的基础上，合理引导他们到低成本的