C、强强联合策略：竞争对手采用品牌收购，强强联合战略，由国外知名品牌收购国内被国人所熟悉的并有良好市场效应的品牌企业，迅速抢滩中国市场。2003年12月10日，欧莱雅收购小护士，又于2004年初成功收购羽西品牌化妆品，小护士与羽西都是国内为人所熟知的知名品牌，欧莱雅成功收购这两个品牌，使其金字塔策略变得完整，对其占据国内护肤，彩妆，护发市场奠定了实力基础。2004年2月德高汉高公司与上海轻工控股集团达成协议，全资收购 “熊猫”品牌，成为熊猫品牌的新所有人，而原所有人上海轻工控股集团全资子公司上海海文集团将不得使用熊猫品牌标志，汉高收购在中国拥有较高知名度和市场占有率的熊猫牌粘胶最终目的也即是能够更快地抢占中国市场。

    D、自然淘汰策略：采用双方合资后，双方商标都在使用，但主力产品新产品使用外方商标，而老产品才用中方原有的品牌，然后外方通过产品的升级换代逐步将原中方的名牌淘汰出市场，达到在商标权上完全控制中国的国内市场的目的。如在洗衣粉行业，上海的白猫、广东的高富力合资后，外方利用我国名牌厂家的生产能力和销售渠道，推销他们高价的碧浪、汰渍，而把我们的产品打入冷宫；又如广州肥皂厂的洁花牌香皂与美方合资后，很快被海飞丝、潘婷取而代之。

    E、甚至还有双方采用合资后，协议商标互相许可使用，但实际上外方并不使用与宣传中方的商标，而中方或合资企业却完全使用外方商标并在其商标上投入大量的宣传费用，扩大在中国的影响，等商标使用协议期限一到，由于中方在该商标上已投入大量的成本，所以已多数成为驰名或著名商标，企业也已依赖于该商标，而原中方的商标由于不使用而在市场上为人所淡忘，原中方著名商标被淡出，而外方在此时便会提出可继续使用其商标，但须支付高额许可使用费的要求。

    F、品牌“本土化”策略：国外知名品牌在进入中国市场后，深入研究国内消费者的消费习惯及消费文化，针对其市场设计出有针对性的“本土化”产品，从心理上打击对手。如宝洁公司通过对中国消费市场需求的研究，在中国市场推出17个品牌满足具体市场的独特需求，因此宝洁公司的众多品牌一直领导着中国的日用消费品市场，其中国“本土化” 品牌知名度极高。美国可口可乐公司也自1979年进入中国后，自始至终地从文化理念“本土化”出发，推出适合中国的文化产品，实行文化经营，使其品牌深入人心，其产品的市场不断扩大。（2）上海通用汽车的别克品牌也作了大量的本土化工作，使它成为一个针对中国市场并有明显本地化特征的品牌，别克系列的君威﹑凯越﹑赛欧等都具备非常明确的中国用户的价值取向和文化内涵。

    2、专利战略

    A、跑马圈地战略：以五百强为代表的跨国公司在增加对中国投资的同时，通过大量申请专利的方式取得知识产权，利用中国是一个发展中国家，技术水平较低，在中国企业尚未具备与他们抗衡能力的时候抢先占据有利的地位，以建立或维持在相关领域的垄断地位。据统计，1999年7月到9月，国内企业申请的专利数量为3723件，国外企业申请的专利数量为5171件，授予专利权的国内企业为784件，国外企业为1315件。（3）另据国家知识产权局统计，在高新技术领域，跨国公司的专利申请量也远远高于国内的申请量，前者在70%以上，后者在30%以下；至2002年底，国外企业累计申请中国发明专利逾17万件，占全国发明专利申请总量的52%.并且自1999年开始，一些国际大公司开始加快在中国内地的专利申请，其中韩国专利申请的重点主要集中在无线通迅、光电、IT和冷冻空调，日本则主要集中在无线通迅、光电、IT，美国集中在生物科技、无线通迅等领域，当这些跨国公司在中国完成他们的专利布局后就会向国内企业发起专利攻势。