(1)董事会与经理层的定位和分工问题 。从公司法人治理结构定位来看，董事会是公司的决策和评价机构，经理层是公司的执行机构，监事会是公司的监督机构，法人治理结构中核心的是董事会、经理层和监事会的定位、分工和职权划分问题。股东会将公司经营权托管给董事会，董事会再将管理权委托给经理层，为防止董事会和经理层不正当行使履行职权，股东会派出监事会对董事会和经理层履行职权进行监督。股东会与董事会、董事会与经理层是委托代理关系，股东会与监事会是委派与被委派关系，董事会、经理层受监事会的监督。因此，董事会不能越俎代庖，干经理层的事;经理层不能责权混淆，做董事会的主;监事会也不能随意干预董事会、经理层的事务。

　　(2)“新三会”与“老三会”的工作协调问题 。所谓“新三会”，就是指现代企业法人治理结构中的股东会、董事会和监事会;所谓“老三会”，指的是在改制前的国有体制下产生、改制后公司依然存在的公司党委会、工会和职工代表大会。“新三会”作为现代企业经济活动的权利中心，行使公司的“四权”，即公司的出资者所有权、法人财产权、出资者监督权、法人代理权;“老三会”在现代企业运行过程中，要进行重新定位，着重从保证企业守法经营、维护职工合法权益等方面，对企业经营和管理活动进行引导和监督，并为“新三会”行使职权提供支持和服务。“新三会”要充分利用“老三会”的社会影响力和在职工中的公信力，善于发挥“老三会”的作用;“老三会”要调整自己的定位，不越位，更不能以维护职工利益为借口，与“新三会”相对抗。尽快理顺公司“新三会”与“老三会”的关系，是企业改制后实现管理模式和经营方式转变的重要问题。

　　3 .完善评价机制。绩效管理是人力资源管理的核心，组织责任、流程责任和岗位责任都必须通过公正的考核方式来评价。对企业来说，一项符合逻辑且具适应性的战略重要的是企业是否具有执行的能力，绩效管理是强化和解决企业执行力的关键。企业总是通过相应的绩效考核与评价方式来引导企业各组织、各岗位、各员工完成和履行相应的责任，从而实现企业战略的。

　　4 .调整分配机制。人与人之间有很大的能力差异，不同的能力有不同的分工，有不同的责任，也有不同的贡献，因此，不同的员工在企业中获取收益的方式应该不同，获得收益的多少也就不同。就企业来说，由于公司不同层次、不同类型人力资源的工作要求、工作能力、承担的责任、对公司的影响度和实际业绩各不相同，他们的收益方式也应不同。公司高管人员和公司员工，公司员工中研发、生产、营销、行政管理等不同类型的人力资源的薪酬制度都要分别考虑，从而保证制度的针对性和适应性。

　　5 .强化理念和管理培训。管理的提升依赖于先进的管理技术、管理手段和管理制度，还取决于企业上下一致的价值认同。公司在提升管理平台，引入先进管理技术和管理手段，创建适应企业发展要求的管理制度的同时，还要导入先进的管理理念，提升管理意识，强化各项管理技能，从而使先进和适应的管理模式能够在企业得到全面的推行。根据企业的实际现状，企业理念和管理培训主要应着重于以下方面：

　　(1)了解企业改制后的变革机遇与变革方式，由改革的阻扰者、观望者转变成为改革的支持者、参与者;

　　(2)了解企业发展环境，增强竞争和危机意识;

　　(3)了解企业发展的关键成功因素，提升对管理的认识;

　　(4)明确企业与企业人的关系，树立新型的劳动观念。