在此基础上，每月按时足额缴纳各项社会保险费用。全年缴纳养老保险金338万元，其中：正常缴费216万元，补缴以前年度欠费及利息122万元;缴纳失业保险金20.4万元;医疗保险金109万元。所有这些人性化的举措，不仅赢得了广大职工对资产重组工作的高度认同和大力支持，而且形成了以兰药集团原有职工为主体新的经营管理团队，确保了管理班子稳定、职工队伍稳定和生产经营稳步上升等资产重组战略目标的实现。

　　技术改造，整合资源，创新机制，新兰药破茧重生，创下销售收入过亿元的辉煌业绩

　　兰药集团之所以无力持续发展，除了历史负担深重、经营管理机制不活外，最主要的是资金短缺，无法筹措企业发展所需的各项资金。为此，海吉星从进入兰药集团之日就积极筹措资金，加大资本投入力度，先后注入发展资金3400万元，突出解决生产设施及其落后、生产能力严重不足的问题，努力改善企业生存和发展基础。

　　投入1000万元，率先对水针车间进行技术和扩产改造。2008年3月初，改造后的水针车间小容量注射剂顺利通过国家GMP现场认证，使其成为GMP新标准出台后全国第三家、西部第一家通过GMP认证的企业。目前，水针车间年生产能力已从5000万支提高到1.5亿支。2009年第一季度，又新上了两条小容量注射剂全自动生产线，年生产能力突破3亿支。

　　投入600多万元，对固体制剂车间进行技术和扩产改造，2008年9月底完成技术改造工程，并通过省药监局GMP认证，改造后固体制剂车间片剂年生产能力从5亿片提高到20亿片。

　　目前，经扩产和技术改造后的生产车间已全部通过国家GMP认证。

　　投入1800万元专项资金，分别入股平凉市城市信用社和白银市城市信用社，为企业持续发展搭建起了坚固的银企合作共赢平台。

　　投入600多万元研发费用，用于技术中心购置新型尖端设备仪器，高薪延揽各种具有技术专长的人才，拟定科研攻关项目，开发和应用新技术、新产品及加快转换具有资源优势和市场占有前景的医药研究成果，推动企业生产技术升级换代，提高产品科技含量，培植和壮大企业核心竞争力。

　　在稳定融合、加大投入的基础上，新兰药加快了资源整合和机制创新力度，构建健全的法人治理结构、有效的激励机制和优化的管理流程，促进经营管理体制转换。2007年10月初，随着新兰药公司的启动，就成立了新兰药董事会、，先后选举产生了董事长、聘用了总经理和高级管理人员。随后，精简管理机构数，使原来34个管理部门减少为15个，初步建立了新的高效的运行机制。同时对管理部门实行定编管理，使管理人员从150人减少到88人。对竞聘落选和精减下来的员工进行了妥善安置。

　　立足扶正药业和新兰药两家企业各自优势和特点，以销售、供应和生产三统一为主线，着重进行内部资源整合工作，培育特色，增强核心竞争力。首先，组建营销中心，实现销售统一，销售收入不断提高。统一销售队伍、统一销售策略、统一销售价格、统一开发营销通路。同时，成立了营销中心海外事业部，开始了产品销售的国际化布局。先后在澳大利亚、新西兰等国家，开展了对新兰药、扶正药业的产品商标进行了注册保护和产品出口的前期工作。其次，组建采购中心，实现采购统一，使原辅料供应成本大大降低。2008年全年降低采购成本300万元以上。再次，整合生产资源，调整产品结构，整合后形成了扶正药业以中药为主、新兰药以西药为主的产品布局结构，扩张各自具有独特竞争优势产品的生产规模，降低成本，提高质量，扩大市场占有率。2008年，新兰药实现销售收入11659万元，利润总额1245万元，与改制重组前2006年销售收入4380万元比增长了166.19%，与2006年利润总额-330万元比，增长了4倍。

　　不满足已取得的业绩，今年，新兰药又定下了宏伟目标：以2008年为计划基础，按照年均增长47%的目标制定未来三年发展规划，到2012年力争实现生产产值5亿元、销售收入6亿元和利税0.5亿元的生产经营目标，形成以兰州和定西为GMP生产基地，以定西和天祝为GAP示范基地和5万亩规范化种植基地，以兰州为GSP销售和经营管理基地,加快甘肃周边省份物流中心的建设，建立4-5个规模达5000万元的药品物流配送中心。本着“生产规模扩张、销售赢利增加、职工收入稳定提高、创造上市发展条件”的指导思想，力争做资产重组企业样板，促进甘肃医药产业互动发展。