定格：你是一个什么样的企业
　　克隆：你需要一个什么样的企业
　　整合：你就是这样一个企业不论是规模经济、范围经济还是集成经济，其目的除了强化企业核心能力机制之外，其另一重要侧面是增大核心能力从而整合企业的实力、规模，而企业核心能力之实力赖以增大，企业赖以扩张的根本实力条件，是以市场结构为基础推进的战略管理。

　　凡兼并、收购大半为战略行动。这种以企业核心能力为主线实施的资本运作，一定要以总体的战略意图为导向，在总体战略思路精心设计、周密策划指导下进行，这是作为战略家的企业家实施资本运作必须给出的首位谋划。近些年来的资本运作实践表明，相当一大部分企业并购的失败，在于没有战略指导，更深层的剖析表明，人们根本不懂战略意图，当然也就无法作出同目标市场对接战略谋划。 贯彻四条导向原则能力学派管理专家提出：业务流程再造的关键是把企业的内部组织和产品---市场战略有效连结起来，就是变业务流程为战略性资产。所谓战略性资产亦可认定为具有（体现）企业核心能力的资产，因而以核心能力为主线。进行资本运作的主旨在于，透过各个层面将资本运作直接同市场结构联系起来。要如此，就必须贯彻以下四个导向的原则：A、产权重组以产业重组为导向。我们不能为重组而重组，产权重组只有按产业结构进行重组才能直接体现核心能力的要求；B、产业结构重组以产品结构重组为导向。产业结构只能以产品结构为实施形式；C、产品结构重组以市场开发结构重组为导向。如从产品的市场开发时序上说，每种产品的市场开发都存在有现实、潜在和未来三个层面；再如从市场开发可能性上说，都有忠诚度目标客户、满意度目标客户、一般客户等几个层面等等；D、市场开发结构以居民消费结构、消费时尚重组为导向。国美敢于进军中国家电名牌密集的青岛市场，首要的因素是瞅准了青岛地区家电价格高于外区10％至15％的这一可能的利润空间。

三步曲：定格、克隆、整合 成功的资本运作，在具体作法上，要实施一定格、二克隆、三整合的“三步曲”。

　　关于定格。资本运作中，作为兼并目标公司的公司，首先要对现时点上自己公司本身的管理模块进行定格，为“克隆”准备母体。海尔兼并红星，或德隆兼并汇源等等莫不是先以对自己管理模块进行定格为前提来实现的。这包括以下三个方面：其一，整体定格。这是整体思路、总体设计的定格。首要的是企业同客户在“价值、战略、价值曲线”上的“对号”，这是前提，又是主要内涵之一。在此基础上，再作出以彼