在公司分立分、子公司的改革如火如荼进行的时候，作为公司体制配套改革的另一条战线，公司直属机关及职能管理体系的改革也紧锣密鼓地开始了。1998年9月，公司组织机构进行了重大改革和调整，直属机构由原来的38个减至26个，干部由2804人减至1474人，工人由1171人减至380人。1999年，在1998年的基础上又对公司直属的20个职能管理部门进行了精简，减员幅度为17％。2001年，以精干高效、总体控制有力为目的，公司对职能机构再次进行了调整，原有的26个部门调整为18个，并在9个综合性较强的职能管理部门实行“部处制”改革，集中管理权限，减少管理层次。2003年，机关事务处划归公司办公厅，公司机关精简为17个部门。

　　改革大潮漫过，公司机关成了最先感知潮水深浅和暖凉的敏感地带。一些机构在改革中消失了，一些适应市场经济的管理部门应势而生。公司调整成立了规划发展部，将企业战略管理纳入到重点管理工作之中；成立了计划财务部，强化了财务管理的中心地位，实现了生产计划与财务计划一体化；为增强包钢的市场应变能力，新组建了市场部。

　　机构改革的脚步一直不曾停歇，2004年5月，公司机关再一次的减员分流工作拉开帷幕，新确定的人员编制总体上要再精减15％。届时，一个与母子公司体制相适应的职能管理体系将更加精干、高效。

　　三项制度改革：尊重人的价值，调动人的潜能

　　制度是刚性的，而人是有思想和感情的。制度要在实际操作中实现有效运转，就必须尊重人的感情与价值，并调动人的潜能。

　　三项制度改革，指的是用工制度、用人制度和分配制度改革。因为与职工的利益直接相关，三项制度改革一直是国企改革的难点。

　　利益调整，牵一发而动全身，直接关系到企业的稳定和人心的向背。

　　1998年以来，包钢的分配体制实现了两个重大突破：一个突破是在分配上首次体现了经营者的价值，对直属单位和子公司经营管理者实行任期目标责任制和年薪制；另—个突破是在总体上改革了工资分配制度。从2002年4月份开始，公司试行了以岗效工资为主要模式的分配制度，突出岗位要素在工资分配中的核心作用，收入分配向关键岗位倾斜，做到以岗定薪、岗变薪变。此外，对科技人员试行的“科技项目工资制”和对营销人员实行的“联销计酬”等分配方法也有效地调动了有关人员的积极性。