兼并重组：流程与信息化的双重变奏

　　红光机械公司是一家有着50年历史的国有企业，成立于解放初期，以机械制造为主业。像很多传统国有企业一样，在计划经济条件下，它也有着很辉煌的历史，但在上世纪90年代中后期受到市场的冲击，企业陷入了资产损失、业务滑坡、经营亏损、机构官僚的困难局面。

　　2002年红光机械公司被当地某集团公司兼并重组，成为该集团公司的全资子公司，公司的机构设置和功能定位、人员任命等等也做了相应的调整。兼并结束后，如何抓住重组合并的有利时机，调整经营结构，聚焦主业、机构整合、流程调整、提高管理水平成了企业新班子面对的难题。

　　千头万绪 流程为先

　　在这样的情况下，领导层清醒地认识到，虽然公司在政府的干预下，拉郎配式的合并了，但新公司面临着整合职能、组织机构、工作程序、管理规范等一系列重大挑战，是一场持久战。如果两个公司不能成功的融合，不能实现1+1>2，不但红光公司资产不能盘活，集团公司也可能背上一个沉重的负担。

　　“我们面临两大风险，首先是文化整合的风险，其次是流程整合的风险。而流程整合又是提升管理水平、提升管理素质、孕育优良文化的基础，所以我们把企业业务流程重组看作是整合的重中之重。”公司新任副总经理李伟说。

　　为完成整合任务，公司专门成立了一个富于活力、敢于创新的项目小组，由李伟牵头，负责对新公司进行整合与调整。原集团公司信息中心副主任刘小光也在其列，他调任红光公司信息中心主任，负责重组信息中心，并参与业务流程重组。

　　初来乍到，项目小组对企业的文化、业务工作流程并不熟悉，有的只是从事多年经营管理工作的经验。而经验也告诉他们，那种下车伊始就高谈阔论、指手画脚是绝对不可行的，必须要细心深入地调查，才能制定出合理、规范的流程。

　　基于这样的认识，项目小组作了明确分工，彻底对企业现状进行细致的调查。通过几个月的彻底摸查，他们跑遍红光旗下所有子企业、机构，惊人地发现公司的管理基础是如此的低下，信息技术应用是如此的落后：

　　业务流程千疮百孔，许多关键的环节或者缺少最起码的控制，大量的资产被流进看不见的“黑洞”;或者控制过多，流程繁琐复杂，官僚严重。

　　信息系统不完善，下属12个子企业/经营部门居然没有一套完整的信息系统，没有两家使用同样的信息系统。

　　“信息孤岛”严重，质量管理、财务、人力资源、采购库存等成千上万的基础资料互不相连，供应商、客户、商品数据在各自系统里面都有上万个，但是重复的却占60%以上。

　　面对现状，李伟等人陷入了深思，难怪企业前段时间陷入如此困境，要改善企业，必须下大力气，动真格，大刀阔斧地进行企业流程重组才能挽救企业。项目小组的想法得到了企业领导层的一致同意和大力支持。

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　　细分目标 小步快跑

　　流程重组的初期，由于项目组大部分成员来自不同领域，都有很多优秀的想法，期望一蹴而就，立马将原来集团公司很多很好的经验作为标杆引进过来，但经过反复的论证研讨后，李伟感觉，红光公司的管理基础过于薄弱，很多先进的管理流程并不一定适合，大跃进式的变革不但不能治病，反倒可能将一个原本还能自理的病人提前送终。一个聪明健硕，一个步履蹒跚，即使手拉手，也不可能立刻箭步如飞。有鉴于此，项目小组决定将整体目标降低，并尽量细化先期目标，小步快跑，以乌龟的执著跑出兔子的速度。基于这样的认识，他们将这个流程重组过程细分为下面几个阶段：

　　1、初级阶段：各部门熟悉本部门流程，制定本部门业务流程;

　　2、中级阶段：组织全体员工了解企业各部门业务流程，了解各环节衔接需求，提出合理化建议;

　　3、发展阶段：项目小组整合流程，从中找出几个关键流程，作为重组和优化的突破口;

　　4、深入阶段：在关键业务流程优化后，逐步扩展优化范围，并针对合理流程，推广和实施信息系统，用系统将优化后的流程固化下来;

　　5、升华阶段：不断调整流程和信息系统，让信息系统能适应不同的环境需求变化，企业在千变万化的环境中生存发展。

　　上述几个阶段中，前三个阶段是近期目标，在半年内完成;第四个阶段是中期目标，在一年半内实现;第五阶段则是长期目标，需要在工作中不断去追求。

　　虽然此前并没有大规模流程优化的经验，但项目小组中的大多数人都深知，流程重组不是几个管理人员闭门造车就能承担的，必须要底层做起，让全体员工共同参与才能真正实施推广，让企业每一位员工都知道自己该做什么，流转什么数据到下一个环节，让下一个环节的同事做得更舒服有效，流程重组的意义才真正发挥出来，推广才能真实有效。

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　　物流突破 以点带面

　　在准备阶段，项目小组广泛宣传流程重组的作用，为企业的发展做准备工作，做好全体员工的动员工作，得到上至领导层、下至普通员工的大力支持。各部门根据项目小组的指导，画出了原有流程图，写出原有流程中的每个环节的解析。

　　项目小组在拿到这些流程后，分别进行整理和分析。“当时我们的感觉就是一团糟，这么多流程，不知道从那里下手。”刘小光回忆说。经过讨论，项目小组认为，80/20原则在流程重组中也是适用的，面对千头万绪的流程，绝对不能一刀切，要把力量用到关键环节，找出那些最重要、最困挠企业又最易见效的流程首先进行调整。

　　经过反复诊断和分析，项目小组发现物流相应流程就是这样的关键流程。现有的采购、库存、销售等物流缓解的管理制度、流程、激励机制等方面都存在很严重的问题，确实到了非改不可的地步，而且，从物流流程进行整改可以起到事半功倍的效果。鉴于篇幅，本文仅以采购流程为例加以说明。

　　1、原有采购业务流程存在问题

　　原有的采购流程如下图所示：

　　图一：原有采购流程

　　项目小组分析认为，这种没有建立严肃监督、制约的采购管理流程，给公司的物资管理带来了一系列问题：

　　管理内容过多;

　　权利集中，缺乏约束和监督;

　　业务信息共享程度弱;

　　采购控制通常是事后控制。

　　要解决这一难题，有必要对现有的采购供应管理模式进行重新思考，彻底重组采购部门和采购流程。

　　2、采购流程重组总体思路

　　经过仔细的诊断和分析后，项目小组确立了采购流程重组的总体思路：

　　(1) 不同职能分离

　　建立具有多边制衡作用的组织结构，以便企业针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门、跨企业的监督制约机制，即实行：

　　三分——市场采购权、价格控制权、质量验收保管权相分离;

　　三关——合同签订关、验收保管关、支付货款关相分离。

　　(2)革新采购方法

　　充分利用适应现代市场环境的新型采购方法，广泛利用信息化手段，提高采购管理效率。

　　(3)机制创新

　　竞争机制——货比三家;

　　监督机制——全过程管理、全方位的监督机制;

　　压力机制——建立采购责任追究责任制;

　　激励机制——像重视销售人员一样重视采购人员。

　　3、采购流程的调整

　　根据整体流程调整的规划，项目组设计了采购业务的重组方案：

　　(1)物资采购与定价相分离

　　供应部负责物资供货商的选择，通过常规渠道和网络咨询、收集和对比采购物资质量、价格信息，制订采购限价，在货比三家的基础上，重组供货渠道，负责采购合同的预签。企管部物价科根据由市场调查、因特网查询和采购资料积累而成的物资价格数据库对采购价格进行综合评审，然后决定物资最后采购价格。

　　(2)合同草签与审签相分离

　　供应部负责合同草签，企管部负责审签盖章，审签部门保留合同履行单据复审权，物资采购合同在信息系统中共享，信息在相关管理层次上公开，以保证公正透明。

　　(3)物资采购与验收仓储相分离

　　物资购入的检验由质检部负责，验收保管由仓储处负责。企管部稽查科拥有监督审核权。全部采购资料在线上网，质量检查部门的数据自动在网上与物资进厂数量合成物资进厂数据库，与供应方的数据自动比较，差异超出范围的由稽查科审核。

　　经过调整，重组后的采购业务流程如下图所示：

　　图二：优化后的采购流程

　　很显然，与以前的流程比较，重组后的采购业务流程具有很明显的优势：

　　建立了具有多边制衡作用的组织结构，针对采购环节的运行及采购决策的程序形成跨岗位、跨部门的监督制约机制;

　　采购业务透明化，基本可以杜绝暗箱操作。

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　　系统跟进 固化流程

　　基本流程整理完毕后，刘小光认为接下来必须要执行的一步就是将其转化成信息管理系统，将优化后的流程用系统固化下来，不能让众人的辛苦劳动成了一堆束之高阁的文件、实际业务流程仍然维持原样。

　　对于系统的实施，刘小光坚持将现有的孤岛系统彻底废除，推倒重来，基于集团公司的整体架构重新设计网络、服务器和应用系统，将集团公司的ERP系统等移植复制到红光公司中来，之所以这样做，一方面是公司现有的孤岛系统可利用价值实在不高，另一方面可以减少系统整合的难度，快速提升公司的信息化水平。为此，刘小光组织全体信息管理人员，按照初次实施系统的要求，对业务流程、岗位在计算机信息管理系统的每一个模块的体现，一一做了详细的研究，并收集相关标准数据，在此基础上逐步复制、迁移集团公司已经实施完毕的集成化的ERP系统。

　　由于信息中心的几个骨干都已经在多个分公司实施过这套ERP系统，本以为这次也是简单的复制，但这次系统的推进难度却是始料不及的，主要原因有二：一是人员的计算机水平参差不齐，有的员工从没有接触过计算机，对计算机有恐惧和抵触心理，很多人上课时一言不发，一上机全都不会。另一方面则是数据编码规则的混乱，标准数据的缺乏，一个物资可能在不同的系统中有多个代码，整合起来工作量非常大。

　　针对这两大问题，首先，刘小光配合培训部组织了一系列紧张有序的计算机操作培训，组织计算机操作技能比赛，使每个员工都熟悉了计算机的基本操作，这之后，又进一步进行信息系统培训;其次，他们将集团公司的编码规则拿来，用统一的规则重新编码，这样才能保证系统今后可以与集团公司的系统自由“对话”。这两项工作虽然耗时费力，但由于很好的调动了员工的积极性，没有闭门造车，使得员工对现有ERP系统及其流程的理解更加深刻，比较自觉地去接受新系统，并严格执行新的流程，将企业变革的思路更加规范、完整的贯彻执行下去。

　　经过近两年的推进，企业中几个关键的流程已经优化完毕，ERP系统、办公自动化系统也落地生根，与集团公司实现了办公、财务、采购等数据的交流与对接。现在的公司已经不是昔日那个官僚、僵化的企业，公司文化中逐步注入了创新、进取的元素。仅以采购环节为例，在流程重组和系统实施之后，产生了重大变化：

　　首先，市场采购权、价格控制权、质量验收保管权的分离，形成了多边制衡的机制，各种人为因素在信息化和软件系统面前都无计可施。

　　其次，网络信息化把无数个信息“孤岛”联成了一个畅通的网络，信息共享的自律行为取替了暗箱操作导致的投机行为。 堵塞了丢失、浪费与管理供应上的漏洞，达到了供管结合的目的，基本做到了对生产的供应不浪费、不迟不早、不多不少。

　　据不完全统计，企业在整合一年后，整体工作量降低约20%，整体效率提高约30%，企业的资金有效利用率大幅提高，同时人员的整体素质也在提高，利润也明显改善，企业在重组后的第二年彻底扭亏。这些光环虽然不能都戴在流程重组和信息化头上，但这些工作显然功不可没，对这点，李伟对这点给予高度评价。当然，流程重组和信息化建设不是一朝一夕的事，更不是一成不变的事，社会环境的转化，市场格局的变更，流程就需要随之变化重组。变是唯一的不变，这是个长期而又艰巨的任务。