劳资协议机构的参与，在美国称劳资委员会，是美国传统的工人参与管理活动的形式。它实际上只是一种咨询机构。设立的目标是帮助改善工人的工作条件，提高职工的生产积极性，促进企业经营效率及生产效率的提高，但多限于社会参与决定，而无经济参与决策权。其缺陷有：全美的劳资协议机构并没有法制化，靠公司章程规定，这也正是美国劳资委员会数量不算少，但得到的评价却不太高的原因。在经济不景气时才受到重视，一旦经济转向正常，该制度的发展便停滞不前。长期以来随经济形势的张驰而曲折发展，时起时落，即使在二战时期，全美也只有5000多家企业建立了劳资委员会，而且真正在解决与生产经营有关问题方面发挥作用，也即享有经济参与决策权的仅占十分之一左右（注：参见：蒋一苇、黄绍辉，《企业民主管理的理论与实践》，中国劳动出版社1991版，第38 页）。因此，美国的劳资委员会并没有解决美国职工的参与问题，在本世纪70年代美国经济跌入低谷时，不得不寻求一种新的解决劳资关系的途径-职工持股制度。日本的劳资协议机构叫劳资协会，它是公司提案的一个场所，但与美国不同的是，日本有传统的人本管理思想，其企业经营管理过程奉行凛议制（注：蒋一苇、黄绍辉将凛议制的内容归纳为三点：一是自下而上地对经营上的重大问题提出建议，然后作出决定；二是在研究这些建议时，凡与职务有关的人员都要参加；三是提出建议时要按规定的书面格式与正式程序来整理记录和签字，以示严肃认真和受到重视。参见蒋一苇、黄绍辉编《企业民主管理的理论与实践》，中国劳动出版社， 1991版，第245—246页）和集团主义企管精神，经营者的民主参与意识较强，因而这一制度在日本效果较美国好。

　　德国有关职工参与公司决策的立法相当完备，几乎囊括了所有的企业类型，而且参与内容也十分广泛，既有职工的社会参与决定，也有经济参与决策权。该制度在德国已实施20年，德国是二战之后西方世界中劳资关系处理得最好的国家之一，与西方其他国家相比，也有相当高的经济增长率，其中职工参与决策的制度作出了不可磨灭的贡献。它的成绩也为许多国家首肯，并成为仿效的楷模，70年代以来，奥地利、卢森堡等一些北欧国家也开始实行董事会或监事会的职工参与，但形式不一。德国的经营参与制也有其缺陷：法律所期待的共同参与只被有限地执行，在众多共同事务中，职工更加关心工资待遇、劳动时间和劳资利益冲突（注：（德）托马期·莱塞尔，《德国股份公司法的现实问题》，《法学家》1997.3，第86页）。