物流行业的并购环境已经形成，并有效推动物流企业，特别是第三方物流企业的并购。但企业自身对获取战略资源、拓展业务能力等内部需求，是直接推动并购发生的主要因素。企业自身的并购动因，也可以理解为并购的内部环境。

　　(一)获取战略机会

　　并购者的战略动因是要购买未来的发展机会。当一个企业决定扩大在某一特定行业的经营时，并购行业中的现有企业是首选战略，原因在于：一是直接获得正在经营的发展研究部门，获得时间优势;二是减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。

　　UPS在保住现有重要客户的基础上，继续通过和客户的合作来扩大业务范围，同时重点开发具有巨大潜力的市场。如拓展零配件物流服务领域等，涉及从电脑组装到汽车制造等全球经济中几乎所有的行业。该公司还与丰田、本田、克莱斯勒等公司建立了联系，又与福特汽车公司组成策略同盟，提供供应链重新策划、运输网络管理、零件服务物流，并替汽车制造商及供应商提供技术解决方案等服务。UPS已分别收购法国一家零配件物流服务供应商以及位于亚洲和拉丁美洲的两家物流公司，开展零配件物流服务，未来还要在世界范围内建立零配件物流服务网络的基础设施。

　　(二)进军多种运输业务并拓展服务能力

　　纵观世界物流10强企业，都是能提供运输方面的多项服务，并且在物流相关的一些行业或者新领域里联合或兼并，借以巩固或者占领新的市场，从而达到增加利润、赢得客户的目的。

　　2001年UPS通过收购飞驰公司，拓展了其包裹物流业务覆盖的范围，同时飞驰公司是为UPS的竞争对手FedEx提供清关业务的专业公司，并且是全世界最大的空运公司之一，在美国本土及全球多个国家里都拥有庞大的运送网络。

　　(三)加大网络布局

　　现代物流的发展、物流效率的提高，最重要的条件是建设结构合理、布局优化、功能配套、运作高效的现代物流网络体系。同时，在物流企业的兼并重组中，经营网络又往往被视为最有效的优势资源，这就是物流行业的特殊性所决定的企业必须网络化、国际化，而要通过一个企业自身的实力来进行全面网络布局是有一定难度的，并且会投入比较大。因此，可以通过兼并收购来加快网络布局是现在物流企业的首选。物流企业通过兼并收购其他物流企业，同时也占有了其网络布局，一方面节省了企业布局的时间，另一方面节省了开支，并且可以根据以往的布局、节点进行改进、提高。

　　TNT2005年宣布在上海开设中国总部，计划“几年内投资两亿欧元以拓展中国业务”，将其在我国的分支机构增至100家以上，向我国1000个城市提供快递服务，同年，在经济发达的环渤海布局，进驻北京空港物流基地，还采取“合作发展”方式发展二级城市加盟店50家。TNT收购华宇物流集团，更是利用其苦心经营十年建立起来的1100多个操作点和转运中心、3000多辆卡车、12000多名员工和在快速消费品、家电、医疗领域的17万客户资源，以此作为平台，既可以发展在华物流，也可以把它作为连接国内站点和海外业务的“桥梁”，发展快递、物流、直邮三大主营项目，最终实现其在我国建立最大包裹内陆运输网络的目的。

　　(四)管理规模经济

　　并购带给企业最明显的作用是规模经济效益的取得，常称为1+1>2的效应。物流企业的并购，不仅是一个单纯企业的合并以及规模的扩大，还是一个具有1+1>2的经济效应过程