随着国有企业的重组和上市公司股权分置改革的深入推进，民营经济的快速发展，外资对中国经济的积极参与，中国企业实施走出去战略的步伐加快等，我国大型石油企业走出去获取油气资源的步伐不断加快，其中，并购将成为最主要的方式。

　　如何发现并有效规避风险，实现成功并构后的长期发展，就成为我国油气企业抢占制高点必须考虑的问题。据麦肯锡公司2003年的研究发现，并购成功率只有23%，失败比例高达61%。大多数公司并购以后失败的原因往往不在于并购本身，而在于忽略了并购之后的有效整合，以至于我们经常看到并购使企业"其兴也勃焉，其亡也忽焉"的案例。

　　因此，完成并购手续只是整个并购过程的一部分，需要花更长时间查找并购之前目标公司与并购方之间在信息、资产、财务和人事文化等方面的不融合现象，分析其造成的影响和原因，并有针对性地进行整合以适应新的经营环境，有效整合是企业并购成功与否的关键。所以，国有大型石油企业要充分认识并购风险，加强风险防范研究，积累并购经验，培养并购人才，提升并购整合能力。

　　那么，如何实施有效的并构呢?

　　首先，制定明确的并购策略。并购的目的是实现企业战略目标，相对于其他行业的并购，石油企业的资源性并购活动颇似是一场“圈地运动”，一旦圈到地，油气资源就有了保障。

　　其次，要注意并购区域国际与国内的平衡。在国内保持能源占有量，整合上、中、下游油气业务;国际上注意研究地缘政治，选择合适地区，积极开展外交活动，尽可能多地获得油气资源。

　　再次，并购产业要体现专业化与一体化结合。既要扩大上游的资源优势，又要加强中下游业务。如中国石油集团公司可以利用西气东输的气源优势，通过并购迅速进入城市燃气行业。

　　第四，并购时机选择要善于分析产业周期、市场状况及价值评估等，及时把握资本市场动向，积极接触并购对象及相关利益方，降低并购决策成本。

　　第五，并购对象应以实现相关多元化为目标。并购并不是走以往多种经营的老路，而要紧密围绕主营业务进行延伸和拓展，形成有机整合的产业链。第六，建立产业并购基金。兵马未动，粮草先行，资金问题永远是企业并构胜出的一个基石。