显然，物流管理的范畴越宽，覆盖的环节越多，实行统一管理和统筹协调的可能性就越大，进而降低物流总成本的运作空间就越大。但同时也对物流企业具备的知识和技能提出了更高的要求。所以，在企业内部要设立统筹的物流管理部门，在企业外部要使用具有物流管理咨询能力的3PL，甚至是专业的物流管理咨询公司和IT系统开发商的参与。

　　3、物流企业未来的发展方向——供应链管理服务

　　可以预见，随着经济全球化，产业链的延伸，信息技术的日臻成熟，特别是战略联盟和供应链管理竞争等理念的普及，将会有愈来愈多的物流企业将其未来的发展战略目标定位于供应链管理服务。因为即使是比物流管理系统更大的供应链管理系统的运行，也只是在更高的层次上和更大的范围内进行协调管理和资源整合罢了。

　　美国物流管理协会(CLM)于2002年1月首次推出的供应链管理的推荐性定义是：“供应链管理是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程”。显然，“战略协调”和“战术控制”过程都是优化资源配置的过程。

　　4、运输企业和仓储企业不是物流企业

　　一直以来，对于单纯的运输和仓储企业是不是物流企业这个问题存在着不同的看法。

　　必须指出的是，正是在“跨边界的管理活动”和“降低物流总成本”的严格意义上，我们说单纯的运输企业和仓储企业不是物流企业。因为它们既缺乏对客户物流运作全过程的总体视野，也无法对客户企业以降低总成本为目标的物流运作进行总体的设计和管理。也就是说它们不具备物流管理运作的两个主要特点。

　　比如，在由3PL研究的权威机构Armstrong Associates，Inc.所做的2001年全球最大的物流服务供应商排名中，是FedEx Services，而不是我们所熟悉的FedEx Express排名第19位。众所周知，FedEx Services是FedEx Corp.所属的专业子公司之一，它是专门为包括FedEx Express(联邦快递——空运)，FedEx Ground(联邦包裹——地运)，FedEx Freight(联邦货运——LTL)，FedEx Custom Critical(联邦急运——紧急发运)，和FedEx Trade Network(联邦商务网络——客户经纪，咨询，信息技术和商务便利解决方案)等在内的兄弟公司提供组合销售、一体化营销和综合信息技术支持的。

　　再比如，美国《物流管理》杂志主持的一项面向发货人，已经持续了19年的物流服务质量调查，在2002年度所确定的对“承运人”的表现就是从其“对卓越物流至关重要的五个方面”来评价的，包括货运准时性、价值重要度、信息技术水平、客户满意度和装备及作业水平。而对“物流服务供应商(3PL)”的评价标准则包括承运人的选择和谈判、订单执行组织、货运或配送管理、存货管理和物流信息系统这五个方面。显然，运输企业与物流企业是部分与整体的关系，是管理与被管理的关系。

　　事实上，单纯的运输或仓储都只是物流管理过程中具体的功能性活动，相应的仓储和运输成本都只是物流总成本的一部分，正是物流管理的对象。所以，运输企业和仓储企业都是要被物流企业整合的资源。这就是为什么3PL自己往往不直接从事运输和仓储作业，而是以合同外包的形式整合社会资源的原因。也是为什么在国外许多生产制造企业中同时设有物流管理和运输部门的原因。更是许多运输企业如中远公司(COSCO)或快递企业如UPS公司，甚至是中国邮政等要向物流服务供应商转型的原因。

　　但是，因为我国的物流服务市场才刚刚萌发，且运输和仓储又是物流管理的最基本的功能性活动，所以将运输和仓储企业暂时看作物流企业，将有助于这些企业在原有的基础上扩展服务的范围，向真正的物流服务企业升级，也有助于我国物流服务市场的早日形成。实际上，许多赫赫有名的物流企业也是从运输、仓储或货代等企业演化而来的，而且其原先的作业功能往往成为其服务能力资源的优势所在，如马士基公司等。

　　必须指出，承运人就是承运人。物流服务供应商就是物流服务供应商。运输和仓储企业没有必要也不可能全部转变为物流企业。否则不仅会破坏分工协作体系的基本规则，而且会造成社会资源的极大浪费。

　　就如同所谓“信息经济”不能取代“传统经济”一样，物流管理以至供应链管理同样不能取代运输和仓储等作业。

　　实际上，所谓跨国物流企业真正看重的就是与产品分销密切相关的，在我国尚未充分开发的传统运输和仓储市场。我们的运输和仓储企业为什么不能够通过学习和资源整合把运输服务和仓储服务做好、做精呢?要知道与行业先进水平相比，我们原先为市场所提供的服务是远远不到位的。

　　5、物流企业的资源整合要点

　　虽然兼并重组，合资合作，协议联盟，租赁托管，建立信息共享或交易平台等均是物流企业资源整合的手段，但资源整合的目的无外乎增强客户服务能力，提高客户服务水平，和获得更好的投资回报。所以，尽管不同的物流企业在实际运作中所采取的资源整合的方式方法不尽相同，但还是有一些共同的范畴需要纳入物流企业的视野。它们是客户资源整合，能力资源整合和信息资源整合。下面将展开对它们的更为详尽的讨论。

　　三、客户资源整合

　　1、服务——物流企业的产品

　　毫无疑问，物流企业的产品就是服务。确切的说，是管理服务。包括诸如承运人管理，货运组织调度，配送中心管理，物料回运管理，配送中心设计，信息流管理以及物流系统规划设计等。用时下流行的话来说，物流企业是提供物流管理解决方案的。

　　众所周知，服务产品的生产和消费是在供需双方的互动过程中完成的。所以，物流企业的资源整合不能没有客户的直接参与。事实上，一方面3PL要与客户一起研究制定物流管理解决方案，并确定相应的的绩效考核指标。另一方面，客户在将物流管理外包后往往要保留自己原有的物流管理团队，并要在方案实施过程中与3PL建立互动协调机制。

　　2、客户——物流企业的重要资产

　　一般认为，客户资源整合主要是指根据客户价值为其提供差别化的产品和服务，并努力与客户建立长期合作的战略伙伴关系。因此，首先是客户价值的识别和判断。