如FedEx最近推出即时的网上关税和税收评估系统，向从事国际贸易的商家和有关物流企业提供是否采用空运的咨询服务。客户不仅可以查询运价，而且可以查询包括42个国家的关税、增值税、货物税、最惠国待遇条款和有关的政府收费等信息，并计算出货物的“落地价”。使得商家在把货物交给承运人之前就知道这笔交易是否赚钱。不仅方便了商家，也方便了运输代理人。

　　全球著名的重大件货物空运物流服务供应商Emery forwarding于2002年8月推出网上“继续教育解决方案”，为外贸企业的在职人员提供国际贸易培训教程。目前推出的课程包括北美自由贸易区(NAFTA)的规则和进出口程序。这实际上就是对客户进行长期投资。

　　UPS甚至在1998年就专设金融公司(UPS Capital Corp.)为客户提供分销金融服务。包括应收帐款和存货融资，保险代理等。对于那些将物流运作外包给UPS物流集团(UPS Logistics Group)的客户，甚至可以由UPS金融公司百分之百的收购其存货。这样就不仅加快了客户的流动资金周转，有助于改善客户的财务状况，而且为客户节约了存货持有成本和建立及运作物流服务网络的成本。

　　坦率的说，我国现阶段的物流企业在客户资源整合方面还有很长的路要走。显然，这也不是物流企业单方面能够决定的。

　　四、能力资源整合

　　1、能力资源整合存在偏差

　　对物流服务能力资源的整合可以说是我们最熟悉的，但也可能是我们最容易失误的地方。

　　所谓物流服务能力资源既包括物流服务所需的有形的实体资源，如必要的仓储设施和运输设备等;又包括物流服务所需的无形的技能资源，如货运组织方式和存货控制能力等;还包括物流服务的知识资源，如拥有丰富的物流管理知识和对具体产品的物流运作具有透彻的了解等。更包括一个有效的物流管理团队等。

　　但目前在物流企业能力资源整合方面所出现偏差是：过于看重有形的实体能力资源的建设(不是重新配置)，却忽视无形的组织管理能力资源的整合。最典型的就是在缺乏充分的经济技术环境依据的情况下，甚至在还没有搞清楚物流管理的科学意义的情况下，大搞所谓“物流园区”或“物流基地”或“物流枢纽”等的建设。据国家统计局2002年上半年的分析报告，2001年，我国所谓物流中心的空置率高达60%。这势必造成新一轮的重复建设和资源浪费。待到要纠正时还要花成本。

　　由于我们的企业不能在物流服务理念，客户需求分析，组织管理模式，横向协作联盟等方面下功夫，再加上一些政府部门的不恰当的参与和误导，所以很可能在盲目的所谓“物流基地”等物流基础设施的建设中，把发展物流服务市场的机遇都错过了。这当然是在加入WTO以后，国际物流企业非常希望看到的情况。

　　2、服务创新是能力资源整合的有效途径

　　目前，就物流市场发展的实际情况看，发达国家物流企业的能力资源整合方式，除了我们所熟悉的并购方法外，更多的表现在通过推出新的服务产品和建立广泛的战略联盟来建立和完善物流服务网络。

　　比如，FedEx与柯达公司合作，于2002年3月在北京的9家快速冲洗店推出“自助服务专柜”。专柜内备有联邦快递的空运提单、商业发票、和包装等，让客户采取自助方式投寄快递文件。FedEx与柯达合作，主要是为了整合柯达公司的服务网络资源。迄2001年底，柯达在中国的冲洗店达7000家。事实上，柯达公司在过去的18个月中也一直在研究如何更好的优化这7000家网点的资源配置，以便让消费者在柯达冲洗店能够享受到其他的服务——增值的服务。

　　美国著名的零担货运公司Roadway于2001年与联合航空，美利坚航空，Uti全球货代，Unisys公司和G-Log公司共同组成了一个物流联盟服务系统公司Integres。并新设Roadway空运公司作为货运服务的“虚拟整合者”。Roadway空运公司主要负责货物的集配，并利用自己全国性货运服务网络为航空公司提供地面运输服务支持。该系统将建立一个互联网门户，向客户提供实时的信息，为客户提供与运输服务供应商和合同执行人之间的联络。系统软件还将为发货人提供“空运过程全部的细节”和在线服务。这实际上就是道路运输公司与航空公司和货代公司等的服务网络整合。对每个合作伙伴而言，其自身的物流服务能力都得到了扩展，各自的服务网络都获得了延伸。

　　UPS于2002年8月开始在中国和巴西针对出口到美国的产品推出名为“UPS贸易直航”的包括海运服务在内的一体化物流解决方案。这项新的物流服务品种，是UPS推出的运输和物流服务项目中最大的整合服务项目，旨在进一步推动全球贸易的发展和简化国际贸易程序。新的物流服务项目由UPS货运服务公司(UPS Freight Services)负责实施，将由于减少海运货物的陆上停留环节和时间而极大的加速海运过程。该项合同服务比较适合大的服装、体育用品和电子产品制造企业，以及其他将海运作为经济运输手段并希望将产品直接送交客户的制造商。采用该项服务的客户价值体现在两个方面：一是直接的客户价值，即可省去若干分销或配送中心，发货人基本上可以不要仓库，因为物流过程中搬倒次数降到最少，降低了货损，也加快了交货的速度。目前使用该项服务的客户普遍反映交货时间节约了2~20天。二是间接的客户价值，包括存货周转率加快，企业现金流和应收帐款周转率加快，存货维持成本下降。统一的单证也有助于减少物流运作管理的行政开支。该项服务的运作流程是这样的：客户把货物送到UPS的货运服务中心，发往美国客户的小包裹被挂上标签并装箱。然后，这些集装箱被送到港口并装船，舱位已经事先由具有无船承运人(NVOCC)资格的UPS海运服务公司预定好。货物抵达目的港之前，UPS已经完成了清关手续。货物抵港后，将通过UPS的地面和空运网络将货物快速发往收货人。这时货主和客户均可在网上查询货物的状态。UPS对货运全程进行跟踪监控。该项新服务的推出，实际上是UPS把海运服务资源给整合了。UPS借此进入了海运服务领域。

　　以物流服务创新来整合能力资源将有效的避免仅仅是为了“做大”所进行的整合和整合以后的貌合神离。所谓1 1大于2的部分就源于物流服务创新。

　　五、信息资源整合

　　信息资源整合对物流企业资源整合的重要性无论怎样强调也不过分。实际上，IT系统本身就是整合客户资源和能力资源的有效技术手段。具体来说，信息资源整合包括以下几个主要内容：