如何建立民营企业的董事会

一，从企业股权入手，厘清各家庭成员或亲戚朋友及合作者在企业中的股权关系是建立正确董事会决策制度的重要基础和根本前提。
　　企业股权不清晰，企业既是你的，也是我的，又是我们大家的。这样一种股权结构和股权状况是中国民营企业需要马上解决的最大问题。因为企业作为赢利性经济组织，利益的占有和分配是其根本问题。股权长期不清晰必定会造成以下一些恶果：一是所有股东权利义务不清晰，需要权利时大家都要权利，但权承担责任时大家都拼命回避；二是容易造成股东身份与企业管理者身份的混杂，在应该是管理者即经理人角色时却不自觉地变成投资人角色，导致大家无法实事求事地实施管理；三是造成企业主要领导人出现出现权利义务范围划分不明，引发和增加不必要的利益和管理冲突；四是容易出现权利义务不对等现象，有权的人不尽义务，没权的人想尽义务却尽不到，等等。所有这一些现象，都会严重损害正常的企业管理，是管理中必须首先解决的大问题。只有明确了大家各自的股权，各股东才能真正认清自己的位置和角色，正确处理自己与企业的现实关系。
　　二，将投资人、股东身份和管理者、经理人角色区分开来对待，是正确执行董事会决策制度，实施正常企业管理的重要一环。
　　如上所述，各种成功的案例证明，对于民营企业，尤其是家庭式民营企业来说，把股东身份和企业经理人身份明确区分开来，对于管理好企业的确具有非同寻常的重要意义。这是因为，在民营企业中，往往投资人同时也就是企业的主要经营者和管理者，即同时也是企业的主要经理人。这种双重身份的特殊双面人角色，如果处理得好，对企业经营会带来巨大动力；但是如果处理得不好，发生了角色的错位，如在应该是经理人角色时却仍然仅仅以股东自居，那就会极大地阻碍和损害管理。因此，我们建议，民营企业要从两个方面对自己的身份进行区分管理：一是要从思想上和心理上重视自己不同角色的区分，应该是股东时就是股东，应该是管理人员时就是管理管理人员，两者各自有不同的权利和责任；二是在制度设计上要考虑到双重身份问题，在制定和执行制度时要明确各股东是以何种身份为主体出现，从而从制度上保证身份的清晰。如：凡在公司任职的股东，必须服从公司上级的正常行政和业务管理，对上级负责，以身作则，管理好自己的下级，等等。
三，建立起科学专业的董事会决策制度是企业正确进行战略性决策的强大制度保证和纠错器。
　　民营企业缺乏强大的董事会，在企业创业时期是个优点，但在企业上了规模，许多重大决策需要慎重考虑和集体智慧甚至专业智慧时，就成了可怕的大问题。在民营企业中，董事会制度往往有三种情况：一种是根本没有正式的董事会，我总裁就是董事长兼董事会，公司是我的，我顶多听听你们各位高管的建议，决策完全由我一个人来定。另一种是形式上有董事会，也有个3-11个人是董事，但人人都知道，董事会只是个形式，做不做主要还是由一至两个人主要股东来定，其他人其实没有起到董事的职责。既然董事们都没有起到自己的职责，董事会也就形同虚设，赶赶时髦做做样子而已。第三种是企业有正式的董事会，但对于企业战略决策及其他事情，尤其是董事会、董事长与经理层的权限划分等重要问题，却一直没有制定，甚至没有引起足够的重视与注意。
　　以上三种情况，企业其实都没有建立起一个真正的有用的董事会。董事会不是用来看的，也不是用来骗别人或自己的，董事会之所以应该存在并发挥其重大作用，那是因为董事会是用来董事、懂事，即掌管一些大事情的，是用来保证股东利益及相关人群利益，及保证企业“做正确的事”的。我们认为，民营企业必须提高认识，真正从内心深处去深刻理解和高度重视董事会的法律地位，和对于企业经营管理的积极意义。董事会对于企业就如同党的党中央，国家的议会或人大，战争团队的参谋部和军事委员会，他们作用的发挥，对于政党、国家、军队、企业具有灵魂和头脑的关键意义。
　　那么，民营企业应该如何来组织起一个高效的董事会呢？我们有三条具体建议：一是按照法律程序来组织，董事会人数不能太少，宁多勿少，多一个人多一份头脑和力气。二是要参照国内外优秀企业的董事会制度，把包括董事会决策制度、会议制度、董事长权利义务、董事权利义务、董事会与总经理权利划分在内的一整套董事会制度制定完备，宁多勿少，而且要字斟句酌，力求准确清晰。三是一定要聘请独立董事，而且几乎是越多越好。聘请适合于自己企业的管理专家或成功企业家做自己公司的董事，就等于为自己企业组织了一个强大的专业智囊团，在关键时刻，必能给企业带来意外的惊喜。

　　我们相信，一旦民营企业的董事会制度建立了起来，尤其是股权进行了明确的划分，股东身份与经理人身份各自都有了明确的职责，董事会制度尤其是战略决策制度又能够切实地制定和执行，那么，民营企业的许多管理问题就可以迎刃而解了
四，由于股东结构和管理结构清晰，企业决策又有了制度保证，也有利于民营增强战略计划性，加强企业战略规划和战略管理能力，在长远和具体的管理提升上，有计划分阶段分步骤地进行，“想好了再做，走好了一步再走好下一步”，而不是“想到哪就做到哪”，更是有助于避免民营企业管理中存在的过浓重的个人因素，稳妥顺利地实现企业管理模式的升级，支持企业长期健康发展。