中国企业跨国并购面临的约束条件

　　1.许多并购活动仍然是政府干预的产物，而非“市场驱动”。政府依靠行政手段对企业购并所采取的大包大揽的购并方式，给购并企业带来一定的风险。大规模开展企业购并活动也离不开政府的支持和引导，但是企业的购并行为毕竟应是基于激烈市场竞争而主动采取的企业发展策略，是一种市场化行为，政府用行政大包大揽的购并方式，不仅背离了市场原则而难以达到预期的效果，而且往往还会给购并的企业带来风险。

　　2.许多企业的并购动机尚处在较低层次。从企业的并购进程来考察，企业的并购大体由低级到高级经历了横向并购、纵向并购、混合并购和归核化并购四个阶段。所谓归核化并购就是企业围绕其核心竞争力进行相关并购，此谓公司并购活动的最高境界。近年来全球企业的并购中，很多企业正是试图以此来构建新的、更高层次核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。目前，从中国企业成长阶段来看，大多数并购行为尚处于并购的萌芽阶段，其动机受资本市场限制，买壳上市成为部分动机，有的是为了扩大生产规模，形成规模效益。

　　3.中国企业监管缺位。中国的很多企业都具有先天的不足，尤其是国有企业，在国内时监管上就存在很多不力的地方，到国际市场运作之后如何监管，会不会成本更高?是一个非常现实的问题。以中航油事件为例，一定要避免“走出去”成为“流出去”的事件发生。

　　4.中国经理层在实施并购交易方面缺少经验。并购历史在中国并不长，成熟的并购实践尚待时日，这是中国经理层在实施并购交易以及在管理并购整合缺少经验的主要原因，并购的规模和次数太少，这是直接原因。据研究，74%并购成功的企业缘

　　由其拥有了在过去5年里操作过3次以上并购实践的经理。因此，加强对企业家阶层的培育，是确保并购成功的关键。

　　5.并购后管理滞后。企业的并购不管基于何种目的，管理问题最终是决定企业成败的关键。管理中存在的问题：(1)公司治理结构不清，致使员工不能投入工作是整合的最大障碍。并购完成后，加强对并购后企业的改造，调整内部治理结构，直接关系到企业运转的效率。由于合并前各公司的经营方式的不同，并购后的新公司可能要经历—个艰难的调整过程。(2)是利益调整问题。并购后利益调整在短时间里难以达到协调。因此，整合计划要优先考虑，一是如何留住目标企业中拥有业务技能的任职人员，二是考虑管理层的流失。一项关于管理层留用情况的研究发现，当公司被收购2年后，只有1/10的高层主管仍然留在最高管理岗位上。管理大师彼得·德鲁克指出：收购方在大约1年之内，必须有能力为其所收购的公司配备最高管理人员。如果认为可以“买”管理，这是—个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而做好准备。(3)文化冲突是并购企业整合过程中难以克服的障碍之一。一个看起来高度和谐的组织，或者表面上看能够带来并购协同效应的组织，可能潜在着严重危害双方和睦共处的文化。

　　6.中国金融市场功能不尽完善。中国企业进行国际并购对国内的金融、证券市场提出了更高的要求。只有良好的金融和资本市场的服务，才能降低国内企业的国际并购的交易成本。而国内的金融和证券企业功能不健全，所以只能靠跨国公司的服务，钱给人家赚了，效率还要打个折扣。此外，中国企业国际并购的政务成本同样高昂。就目前来说，一个并购想法产生后，向有关部门报批，获得批准后融资，之后再报审批，政府审批环节冗杂，效率很低。国际化的运作需要成熟的管理制度、良好的金融证券环境，而过多的政府管制以及