“多层次资本市场应有多层次服务机构，像联讯证券这类小券商最重要的是找准自己的定位。

　　联讯证券这几年一直在做的重要工作就是以客户为中心，认清谁是我们的重要客户，知道他们的需求是什么。”

　　证券时报记者 桂衍民

　　无品牌优势，无资金优势，无地域优势，无网点优势，联讯证券作为一家纯经纪类券商不仅在竞争激烈的证券市场中生存得很好，而且连续三年净资产收益率位居行业前列。

　　“如果要找出联讯证券核心竞争力，那就是我们找准了自己的定位，为中小投资者提供咨询服务，在经营上量力而行。”联讯证券总经理李翊告诉记者。

　　小券商的大文章

　　粤东南、珠三角东北端的“惠民之州”——惠州市，这个人口不到400万的地级市就是联讯证券总部所在地。联讯证券原名惠州证券，目前注册资本金1.16亿元。

　　尽管与中国第一个经济特区深圳仅85公里之隔，但由于地域因素，思想观念、人才储备、信息获取等都与深圳存在天壤之别。而8年前，摆在新管理团队面前的联讯证券更是一个烂摊子——一共才两家营业部，且由于体制及经营管理不善，人浮于事，还存在金额巨大的历史遗留问题，内部连具有高管推荐资格的人选都没有，咨询服务更是一片空白。

　　在新管理团队的带领下，利用2001年至2005年期间低迷市场行情机会，在保证生存的前提下勒紧裤带先后新设、合并、收购了6家营业部和3家服务部，使得联讯证券营业网点从2个增加到了11个。2006年至2008年，联讯证券净利率逐年提高，保持在40%左右，连续三年净资产收益率位居行业前列。

　　“多层次资本市场应有多层次服务机构，像联讯证券这类小券商最重要的是找准自己的定位。联讯证券这几年一直在做的重要工作就是以客户为中心，认清谁是我们的重要客户，知道他们的需求是什么。”李翊说，联讯证券所做的一切都是围绕客户，根据自身的能力为他们提供有效咨询服务。

　　辛苦自己服务客户

　　联讯证券上下都牢记一段话：公司规模小，没有品牌效应，没有资金优势，没有区域优势，所以必须吃大苦、流大汗，花十倍、百倍力量在客户身上，增加公司信誉和美誉度。“辛苦自己服务了客户，这就是联讯取得一点好效益的原因，也是联讯的核心竞争力。”

　　穷则思变，管理团队瞄准的第一件事就是建立客户咨询体系。从2002年联讯证券开始着手建立咨询体系，在只有2家营业部的规模下，联讯证券总部聘请了首席分析师，要求每天给客户出一篇首席观点;之后随着营业部的增多，每天下午收盘后，由总部牵头，各家营业部咨询人员参加，召开盘后分析会，并喇叭直播给客户听。现如今联讯证券除了继承着当初的那些咨询服务外，还将咨询产品覆盖到即时、天、周、月、年度，并成立有15人的专门研究团队，这还不包括各营业部的投资顾问。

　　随后的2003年，联讯试行了另一件大事——客户经理制度。据李翊介绍，当时营销人员主要就是拉存量客户，但联讯给营销人员制订了两个原则：第一，不要关注客户的交易情况，而应关注客户的数量积累;第二，要以客户盈利为主，考评时客户的数量和市值权重占80%。

　　在建立咨询体系和实施客户经理营销网络后，联讯管理团队为了尝试打破证券公司经纪业务同质化状况，2004年初提出“营销、咨询、客服”三位一体的经营模式，实行以咨询为核心，由营销人员去销售服务，推广公司的咨询产品，提供增值服务。这些创新手段的运用，让联讯取得了良好的效果，原有营业网点效益大幅提高，新受让的营业部也都很快扭亏为盈，零起点新设营业部当年实现盈利，成为联讯新的利润增长点。

　　让员工产生认同感

　　服务客户的同时，联讯的管理团队也在不停完善公司内部的治理制度和进行文化建设。管理层一直认为，要保持公司营销团队和管理团队的稳定，相应的体制和文化必不可少。一个成功的管理者，需要让员工对公司制度和文化产生认同感。

　　为使营销团队得以生存和发展，联讯实施了营销人员“蜜月期”扶持政策，即对刚入行的有潜力的营销人员在未能完成任务指标时实施底薪救助，解决基本生活保障。在此基础之上，还形成一套较为专业和规范的培训方法，受用至今。

　　而为了给营销人员吃上“定心丸”，联讯管理层对营销人员一直坚持两个不变：提成比例不变，客户的经纪关系不变。据联讯内部人士介绍，该公司现有不少营销人员名下客户资产早已过亿，每年获取的佣金提成比公司高管收入还多。不仅如此，从去年下半年起，为使营销团队得以稳定发展，联讯还对外部营销人员全部实行员工管理，让这些营销人员享受规定的待遇。正因如此，联讯营销团队带来的开户比例从2006年就一直在60%以上，创造佣金收入比重也从2006年的36.2%上升到了2008年的42.6%。

　　在制度上对一线人员“豪爽”的同时，联讯管理层却对自己甚是“抠门”，每个月董事长和总经理拿到的绩效奖和分管业务的副总都处于一个级别，这在国内没几家公司能做得到。“公司高管拿的绩效奖金主要依据营业部，必须有50%的营业部能拿到绩效奖，公司高管才能拿绩效奖，否则就没有绩效奖。”

　　联讯证券董事长徐刚是北京人，注重企业文化建设，李翊来自苏州，做事素来讲究实际效果。为此，有领导概括联讯特点为“北京人抓文化，苏州人干实事”。这话，李翊比较赞同。不过他还补充了一句，对报酬的分配，“不患寡而患不均”，人、机制、文化缺一不可，这也是联讯管理者一直奉行的管理之道。

　　对于未来，李翊也有自己的思考。李翊认为，像联讯这类小型经纪类证券公司，随着经纪人团队营销能力的提升，未来可以做些外包，帮其他公司做分销。