3月21日，中国国际航空股份有限公司(Air China Limited，简称“国航”)发布公告，该公司于2010年3月21日与全程物流及汇润签订增资合同，国航出资6.82亿元认购深圳航空有限责任公司(Shenzhen Airlines Ltd.，简称“深航”)新增注册资本，全程物流则出资3.48亿元认购，汇润的破产管理人代表汇润放弃认缴本次增资。本次增资完成后，国航、全程物流和汇润将分别持有深圳航空51%、25%和24%的股权。据国航公告，增资完成后深航将成为国航的子公司。

　　从目前来看，全球航空运输业已经形成了三种运营模式：洲际网络型、支线型和低成本。作为典型的网络型产业，航线网络质量和运行效率是决定航空公司竞争力的核心要素。洲际网络型航空公司在相当长一段时间都将占主导地位，而我国并没有一家真正意义上的洲际网络型航空公司。中国民用航空局(Civil Aviation Administration of China，简称“民航局”)局长李家祥曾公开表示，要通过政府引导、市场运作，推动联合重组，壮大企业规模，形成两三家大网络型航空公司。国航此次增资深航，中国东方航空股份有限公司(China Eastern Airlines Corporation Limited，简称“东航”)和上海航空股份有限公司(Shanghai Airlines Co., Ltd.，简称“上航”)的合并就是为实现此愿景迈出的正确步骤。

　　放眼国际，自2008年以来，世界范围内航空公司间的并购与重组在不断上演，德国汉莎航空公司(Deutsche Lufthansa AG)并购布鲁塞尔航空公司、法航-荷航集团(Air France-KLM)并购意大利航空公司(Alitalia S.p.A.)、美国达美航空公司(Delta Air Lines Inc.)并购美国西北航空公司(Northwest Airlines Corp.)……

　　在现代社会市场经济优胜劣汰的形势中，企业并购重组是一种对资源的有效利用，有利于实现资本与生产的扩充。航空公司并购重组，既能实现规模效益，又能完善航线网络布局，强者将会更强。

　　如今全球最大的航空公司美国达美航空公司就是由曾经的美国第三大航空公司达美航空公司与美国第五大航空公司美西北航空公司合并造就。合并后的达美航空公司不但能够很快地扩大市场份额与运营规模，而且能够很灵活地进行市场选择与运力安排。而国内刚完成重组的新东航总经理也表示，通过合并重组，2010年新东航预计可以压缩6.8亿元的投资。

　　重组给航空公司带来了更大发展空间，更多发展机会。但重组带来的风险也不可小觑。从国际上的经验来看，成功的重组需要两个关键因素：一是并购中的主导方应该具有较强的竞争力。这种竞争力，既包含为财务上较强的抗风险与盈利能力，也表现为服务网络的覆盖率、通达率与市场的占有率;二是被并购者具有较强的变革要求和适应变革的能力，这二者又决定了企业间重组之后文化整合的成败。