并购公司的主要目的不在于追求高收益，而在于通过并购其他行业的公司寻求投资新领域和未来的发展空间，同时分散经营单一产品的风险。这种跨行业并购一定要以成功的专业化为基础，不可盲目进行多角化经营。

　　4.获取融资渠道的收益。一些公司之所以并购上市公司或金融企业，主要在于为自己寻求一条比较方便的融资渠道，“买壳上市”就是这种方式。非上市公司通过证券市场收购已挂牌上市的公司，再以反向收购的方法注入自己的有关业务和资产，达到间接上市的目的。优势企业通过“买壳上市”可以利用“壳”企业的配股和增发新股较为便利的募集资金。

　　并购可以为企业带来收益，但企业并购并非一并就灵，如美国企业并购成功率不高，难达预期效果。根据凯尼公司的调查，在以往的合并中，约有70%没有达到预期目标，约有50%合并后利润下降。因此，只有全面正确地对企业并购的成本和效益进行分析，并购才能成功，盲目并购只会使企业背上沉重的负担。尤其是在当前世界的第五次并购浪潮中，在国际上强强并购、跨国并购、多元并购的新形势下，中国企业跨国并购的经验不足，并购的成本效益分析显得更加重要。

　　三、中国企业跨国并购面临的约束条件

　　1.许多并购活动仍然是政府干预的产物，而非“市场驱动”。政府依靠行政手段对企业购并所采取的大包大揽的购并方式，给购并企业带来一定的风险。大规模开展企业购并活动也离不开政府的支持和引导，但是企业的购并行为毕竟应是基于激烈市场竞争而主动采取的企业发展策略，是一种市场化行为，政府用行政大包大揽的购并方式，不仅背离了市场原则而难以达到预期的效果，而且往往还会给购并的企业带来风险。

　　2.许多企业的并购动机尚处在较低层次。从企业的并购进程来考察，企业的并购大体由低级到高级经历了横向并购、纵向并购、混合并购和归核化并购四个阶段。所谓归核化并购就是企业围绕其核心竞争力进行相关并购，此谓公司并购活动的最高境界。近年来全球企业的并购中，很多企业正是试图以此来构建新的、更高层次核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。目前，从中国企业成长阶段来看，大多数并购行为尚处于并购的萌芽阶段，其动机受资本市场限制，买壳上市成为部分动机，有的是为了扩大生产规模，形成规模效益。

　　3.中国企业监管缺位。中国的很多企业都具有先天的不足，尤其是国有企业，在国内时监管上就存在很多不力的地方，到国际市场运作之后如何监管，会不会成本更高?是一个非常现实的问题。以中航油事件为例，一定要避免“走出去”成为“流出去”的事件发生。

　　4.中国经理层在实施并购交易方面缺少经验。并购历史在中国并不长，成熟的并购实践尚待时日，这是中国经理层在实施并购交易以及在管理并购整合缺少经验的主要原因，并购的规模和次数太少，这是直接原因。据研究，74%并购成功的企业缘

　　由其拥有了在过去5年里操作过3次以上并购实践的经理。因此，加强对企业家阶层的培育，是确保并购成功的关键。

　　5.并购后管理滞后。企业的并购不管基于何种目的，管理问题最终是决定企业成败的关键。管理中存在的问题：(1)公司治理结构不清，致使员工不能投入工作是整合的最大障碍。并购完成后，加强对并购后企业的改造，调整内部治理结构，直接关系到企业运转的效率。由于合并前各公司的经营方式的不同，并购后的新公司可能要经历—个艰难的调整过程。(2)是利益调整问题。并购后利益调整在短时间里难以达到协调。因此，整合计划要优先考虑，一是如何留住目标企业中拥